证券营销人员工作计划
时间过得可真快，从来都不等人，我们的工作又进入新的阶段，为了今后更好的工作发展，该为接下来的学习制定一个计划了。相信大家又在为写计划犯愁了？以下是小编整理的证券营销人员工作计划，欢迎阅读与收藏。
证券营销人员工作计划1
关键词：证券公司；证券市场；营销策略
长期以来，我国证券经纪业务的赢利模式是单一的通道制，这种单一的通道制使券商过分的依赖交易量，这在客观上制约了券商的创造性，使券商没有动力去创造新的产品和新的营销方式。同时，这种通道赢利模式使我国券商经纪业务明显同质化，证券公司之间以及证券公司的业务之间基本不存在明显的差异，因而导致恶性竞争。这说明我国证券业的发展还处在一个非常低级的阶段。然而佣金自由化、国外证券机构进入国内市场、非证券行业向证券业务的渗透所带来的行业垄断壁垒逐渐被打破，市场竞争日益加剧，以及现代网络技术的发展和投资者对证券投资产品和服务需求的变化，对我国证券公司的经营模式带来极大的挑战。因此，证券公司为了生存和发展，必须进行盈利模式的转型和营销体系的建立以及营销手段的创新。
一、我国证券营销的发展历程
由于我国独特的金融环境，加上整个证券市场发展才十几年，证券营销理念刚刚形成。概括起来，我国的证券营销经历了三个阶段。
第一阶段是1990年—1997年，证券公司进入高速发展阶段。尤其是1996年、1997年的持续大牛市，证券公司在数量上快速扩张。1991年底共有证券公司913家，到1994年底达到2262家，而1997年上升到2412家12。这样快的扩张速度，是因为证券公司作为证券公司的利润中心，处在一个暴利的阶段，大多证券公司的投资回报率在50%以上，在这种情况下，证券公司谈不上营销，大家只要打开门，投资者就在门口排队，证券公司门可落雀，真正是“躺在床上收钱”的行业。
第二阶段在1998年—2000年，是粗放型的营销，证券公司家数多了，电话委托、网上交易等远程交易方式迅速发展。投资者再也不用排队开户了，证券公司开始有注意需要打点广告，告诉一下投资者我这边已经或正在开张，快点来吧。特别是95年后有些券商甚至开始推行经纪人制度，当然这不是原来的不成规模和体系的资金客，而是以整个体系推进的。这些都只是营销的雏形。这个时期，证券公司吸引客户的一个杀手锏――佣金打折，以证券公司的利润来换取市场分额。佣金战表明，经纪业务由不折不扣的卖方市场转入到典型的买方市场，僧多粥少的局面已经形成。
第三阶段，是真正意义上的营销阶段，但目前也只是处在萌芽阶段，营销体系初步形成。一方面2000年左右证券市场进入了一个火爆的局面，吸引了其他行业的有营销观念一些人才进来；另一方面却是2001年7月后，市场进入了一个长达4年的持续下滑的低迷时期，这种情况下，迫使券商开始思考并实行新的盈利模式和营销手段。一些以客户为导向的营销组织体系和营销组合开始建立。比如，华泰证券在佣金下调，证券公司利润大幅下滑的情况下使出一系列营销组合拳，从服务品牌的确立、网上网下的互动推广、咨询服务等等方面下手，取得了很好的市场反映，在2001年全国股票、基金业务龙虎榜上跃居第8，在全国证券公司股票、基金平均交易量排行榜上跃升到第6位。
二、我国证券公司营销现状
（一）结构近似、服务同质
虽然有很多客观原因，但从行业角度看，证券公司经纪业务的竞争战略和业务结构仍维持多年以前品种单一、结构雷同的特点。从证券公司普遍将争抢市场份额作为首要目标，通过追加投入，单一扩大经营规模，甚至不惜以牺牲短期利润为代价占领市场。结果使证券公司始终无法摆脱低水平恶性竞争的怪圈，成本逐年上升，也加剧利润日趋平均化。另一方面，经纪业务竞争手段创新不足、缺乏特色，只注重“硬件”服务、忽视“软件”服务，在竞争手段上延续着返佣、赠送电脑和所谓的亲情服务等传统方式。这使得绝大多数证券公司的竞争手段趋同、差别化程度降低。
（二）营销手段单一
我国证券公司的营销手段可以分为五类：一是通过在三大证券报为主的报刊上做广告；二是通过网站进行宣传；三是通过与电台、电视台的证券资讯节目来宣传；四是通过证券公司一些股评报告会及一些产品推广活动来宣传；五是通过发行路演来推介承销的股票和债券。这些营销手段以平面媒体为主，侧重于具体产品的宣传，是一种无差异化的营销，对公司的品牌和文化的宣传较少，很难在投资者心目中留下关于公司的整体的特定印象。而且这种营销是大众化的，没有区分特定的客户群来进行差别化的营销。
（三）高素质的营销人才缺乏
金融产品的特点决定了金融产品营销人员必须是具备专业知识和市场营销能力的复合型人才，而证券产品的风险性对人才提出了更高的要求。证券营销人员必须具有知识、品德素质以及市场营销的专业技能。但从目前来看，由于证券业长期缺乏市场意识和营销观念，对营销人才的培养和储备不足，造成目前证券公司的高素质营销人才缺乏，不能满足业务和市场发展的需要。
目前证券公司的营销人员有两个来源，一是证券公司原有的员工转化而来，这部分人员，由于长期处在一个缺乏竞争的环境中，没有营销意识和服务观念；另一部分是外部招聘的人员，这部分人员的数量近来增长很快，有些证券公司甚至采取保险公司的一些做法，大量招聘，搞人海战术。但是，证券公司营销的是一种高风险、高智力的产品，虽然市场意识比较强，但专业知识不够，很难向投资者提供专业化的咨询服务，反而存在较大的全权委托风险。
（四）营销组织分散、缺乏统一协调部门
过去，很少有证券公司设立一级部门来负责营销工作，仅有如办公室、行政综合部等部门监管广告宣传工作。没有专门部门协调统筹各证券公司的营销策划，在证券公司里宣传通常由办公室或交易部负责，宣传的.目的大都是站在本证券公司的角度为销售某一单一的产品或服务，很少有从公司形象、品牌层面上做深层次的宣传，这样很难形成公司统一完整的品牌形象，增强公司的整体凝聚力和竞争力。目前，大部分证券公司仍没有设立统一的营销组织统一负责证券公司的营销工作，证券公司还处于分散营销的局面。
三、我国证券公司的营销策略建议
（一）把握客户需求、设计优秀产品
从目前证券市场上的产品来看，营销产品的丰富性在业内已经具有相对的规模，例如证券公司可诸多基金公司的多种风险收益分布的产品、首家LOF、ETF基金主交易商、公司在业内位列前茅的研发实力、获得创新试点资格带来的后续产品等等。但同时也看到，我们这些丰富的产品是否已经转化成了普通大众所能方便理解和放心投资的产成品？目前的一个直接的短板就是我们的产成品没有系统化，比如基金的销售，还是发什么卖什么，对于已发基金没有系统的产品比较、介绍等等，仍然是一种推式的营销模式，而以客户为核心的营销是一种拉式的营销机制；我们给客户推荐的股票更多还是单个个股的时代，即便是以组合的方式出现，其品种也存在较为单一，选择面不多的状况。还有一个重要的因素就是客户经理的专业化。证券产品的营销具有很强的专业化，证券产品本身具有较高的风险收益特征（与银行储蓄、投资保险相比），客户经理的人为因素在进行服务或者营销的时候，其对产品的理解程度，对客户资产的分布、进出时机的建议，将会很大程度上对于服务或者营销的效果起到非常重要的作用。
（二）精心设计广告、塑造品牌形象
广告信息应该说什么和如何说？是营销策划需要重点考虑的。一则好的广告向受众传递的不仅仅是产品信息，能够激起投资者的购买欲望，还应该包括公司品牌信息，提高品牌的认知度，创造好的品牌形象。因此应该将公司的品牌价值理念贯穿于所有的广告之中。影响品牌个性的管理固然不一而足，如命名、包装均属，广告无疑是其中最重要的手法之一。投资者在看过广告后，对品牌产生具体的感觉，对品牌的特质产生迷恋，如一个了解我、关心我的品牌，一个不断创新求变的品牌子，品牌个性会影响投资者对品牌的观感和态度，进而影响到对广告信息的接受程度，和对品牌的忠诚度。我国证券公司服务雷同是证券公司竞争中的一个重要问题，因此，在今后的广告宣传中应加强品牌宣传，树立证券公司的个性。
（三）立足区域市场、打造名牌终端
证券公司的布局，证券公司是券商在各地的营业网点，事实上也可将其看作券商开展各类业务的据点。若证券公司未能均匀分布，则不能充分发挥其信息据点和业务桥头堡作用。因此，从效益角度考虑，应该因地制宜，适当调整部分营业网点布局，力求使营业网点设置更为合理。在综合考虑当地人口密度，经济发展水平以及职业分布特点等因素前提下对原有部分营业网点进行迁址或置换，力求最大限度地发挥每一个营业网点的优势。
立体交叉的服务体系，在未来的网络互联、信息共享的信息社会里，由于单一传统的经纪业务组织方式受到挑战，证券公司将不再单纯依靠自身力量来发展网上经纪业务，而是利用自身优势与银行邮电、IT计算机技术公司、网络公司、信息公司等的建立起良好的合作关系。网上交易和移动交易全面冲击传统交易方式，各行业在优势互补、互惠互利的前提下联手为客户提供全方位的立体证券经纪交叉服务。如网上交易委托和手机短信息交易、手机上网交易（WAP）、掌上交易器三种移动交易等，这种合作会给各方带来证券经纪成本的降低和客源的增加，从而达到增收节支、扩大业务的目的。
（四）加强客户管理、培养忠诚客户
目前经纪业务的转型归根结底是“营销和服务的转型”，营销和服务是证券公司今后工作中的重点，也是目前证券行业发展的需要。以往证券公司坐等上门的情况已不再存在，需要我们在这方面多做工作。对于核心客户（根据证券公司整体客户情况，以资产或交易量来进行划分，如采用ABC分类法），上门走访、服务、电话服务、电子邮件服务、节日问候、人文关怀、定期送对帐单、推荐其他货币化投资产品、开设可视窗口进行一对一咨询等。坚持一个不许流失的原则，建立详尽的核心客户登记簿，提供重点咨询、随时指导、个性化服务、生日、体检等人文关怀。客户资产增值、交朋友、挖潜力，金融产品介绍。与电信、电脑商合作，给予一定的优惠措施送电脑、网络设备等，进行非现场转化。对于非核心客户，提供低成本的、大众化的服务，如：电话服务、电子邮件服务，随时在线咨询、定期召集现场咨询、培训、交流。了解客户投资偏好，提供相应的服务。提高客户资产质量、提高客户资产周转率。现场客户提供信息量加大，每日三次提供及时解盘、非现场客户与电信合作提供相关产品。
证券营销人员工作计划2
从20xx年开始，我国证券业大力推行国外流行的证券经纪人制度，以试图改善国内市场对客户服务的质量，但是制度实施以来，各大券商纷纷惨败，特别第一个推出此制度的大鹏证券非但没有提高公司的业绩，反而目前已经破产，这种在国外证券市场非常成熟的一种制度在我国实施起来如何是这样状况呢？
1国内影响和制约证券经纪人制度实施的因素
从20xx年以来，中国券商在推广经纪人制度上进行了不懈地探索和努力，然而由于长期以来的种种原因，影响和制约“经纪人制度”发展的因素依然有很多。剥开事件的表面，行业性的经纪人营销模式的失败必然有着更深层次的原因。
1.1战略规划不明确
纵观中国券商的发展，在经纪业务方面，多数是以营业部为前沿，无论是最初的赠送礼品或是后来的经纪人制度均是由营业部首先发起，当形成一定规模后总部相应部门方才着手“规划”，普遍欠缺系统的策划。
技术主导业务是证券经纪业务多年来的发展形式，在信息技术应用与业务发展之间，券商更多的是被技术牵着鼻子走，战略规划根本无从谈起。在网络技术和通讯技术方面，每一次的技术创新都会首先受到证券业的关注，只要在系统扩容和方便交易上有可行性，券商便会不惜代价地应用，并且迅速普及。随着竞争加剧，越来越多的技术创新带来的是越来越少的客户、高昂的运行成本、客户（特别是核心客户）流动的加剧，技术投入的边际效益每况愈下。券商对技术盲目依赖的极致是对call—center的热衷。由于call—center在一定程度上与券商原有的电话委托交易系统具有相通性，迅速得到券商以及技术供应商的认同。从纯技术的角度来看，国内的call—center系统与国外并无二至，然而在实际应用上却有着致命的缺陷。call—center的核心在于其人工坐席向客户提供的专业化信息咨询，其背后是一个由投资理财专家组成的研发团队，而国内券商根本就不具备这一能力，虽然有智能应答，也有人工坐席，能提供给客户的却不过是粗线条的股评而已，因为政策的原因，即使是提供股评也不能带有肯定性的`字眼。由于服务内容的缺乏，国内券商的call—center纷纷陷入进退两难的境地。
另外，虽然很多券商将建立市场营销体系，推广经纪人制度作为自己的“战略转型”方案，但是，我们应该认识到，这两者在营销过程的各个环节中，只是销售渠道的重要组成部分，其本身并不能改变中国券商不具备证券业专业技能、无核心产品、无个性化差别服务的现状。这样的状态就如同一个电视机生产企业不能生产电视，既使有完善的销售渠道、有精彩的电视节目，那又有什么用呢？
在进行营销转型时，券商投入了大量的人力物力，却很少有券商真正进行市场定位，因而出现全国券商步调一致说“转型”的场面。券商的资源是有限的，而客户的需求则是无止境的，因此进行市场细分，在市场细分的基础上选定目标市场、发现市场机会，根据自身优势有针对性地制定和实施营销策略是券商有效利用资源发展核心竞争力的重要途径。
1.2组织架构上的缺陷
券商现有的组织架构大多采用事业部制，以业务为单元划分的事业部是独立的利润中心，由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”保证了经营上的公正性，有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散，但是这样一来也造成了券商三个主营业务的分离。由于受政策影响，证券经纪业务产品单一、创新范围小、业务形态固化，完全依靠交易通道的垄断优势维持经营，而承销业务和自营业务的分离，使券商很难形成有核心竞争力的产品。
此外，以职能线、产品线为主导，以地区线为辅助的模式不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割的问题。由于各级部门之间利益的相对而言独立性，而管理者又以利润来衡量各部门的业绩，极易使各部门产生本位主义，忽视长远的整体利益，从而影响各项方案的实施。为了协调这一矛盾，又不得不多设置一些诸如管理总部一类的中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了管理成本，也使券商的中间管理层膨胀，损害了组织的运作效率。
从券商管理体制角度来看，事业部之下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制，一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。此外，券商在转型时多生硬地将营业部的市场营销体系与运营保障体系分开，使前后台工作反复交叉，造成了大量的问题。
1.3以短期目标为主的考评方式
由于经纪业务收入是券商的主要收入来源，所以对营业部的考核多数是以利润指标来衡量，对短期利润的过分强调使营业部很难着眼于长远来谈发展。营销是一个漫长而坚苦的过程，一个营销体系的建设不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在进行经纪人营销模式建设时显然缺乏严谨的定位和论证，回报的长期性和考核的短期性产生了不可调和的矛盾。
1.4“经纪人制度”缺乏可操作性
经纪人制度大多是由一批券商的总部各部门人员组成项目小组负责制度的建立，其最大的弊端在于在设计阶段时容易成为设计者的项目，没有考虑到作为最终执行者的营业部的实际情况，使项目脱离实际。而目前，现实就是在营业部极度缺乏营销管理人员和管理经验的情况下，参照国内保险经纪人制度和国外证券经纪人制度建立起来的经纪人制度根本就无法执行。
2解决问题的相应策略
2.1战略性营销规划
（1）市场调研。首先，券商必须进行市场调研，系统地、有目的地收集与其经营活动有关的各类资料，并用科学的方法加以分析研究，以助于真正地了解市场。目前，券商最迫切需要进行以下三个方面的市场调研。客户调研：客户的交易习惯、服务需求、经济状况、交易动机及其他客户基础资料。服务流程调研：调查各业务流程中的服务质量，以改进营销过程中的各种服务。市场需求调研：从客户的角度出发，了解客户真正的需求。
（2）进行市场细分，选择目标市场。事实上，券商一直都在进行自身市场准确定位的努力，希望通过市场和客户的细分来形成自身的经营特色。无论怎么的市场定位，都必须进行市场和客户的细分，必须明确公司的利润将从什么样的客户身上来以及怎样来。从国外券商的经纪业务发展模式来看，券商根据利润来源而进行的市场定位可走如下几条路：①扩大基础量。以较低的收费水平赚取利润，只向客户提供最基本的服务。这个基础量包括客户量、资金量和交易量；②高度专业化。选定优质客户群体，按照客户的不同需求提供不同的专业服务，收取不同的服务费用，赚取比较高的利润。这些需求包括不同层次的专业咨询、专业投资理财顾问等；③只提供交易通道。除交易通道外不提供其他任何附加值服务，以极低的价格吸引众多中小客户，赚取超低水平的利润。网上经纪公司即属于这种类型。
2.2调整组织结构
券商的组织架构创新应包括转变盈利方式、优化盈利结构、开拓新的盈利来源、控制成本和提高管理水平等诸手段。在经纪人制度建设方面，设立独立于原有营业部网络之外的营销体系是最佳解决方案。
全国性的券商应考虑按一定的地理位置将国内市场划分为数个大区，建立大区一级的销售经理制度，由大区经理负责在区域内以每个营业部配备一个销售小组为标准，与原营业部合作，进行产品销售、创新业务推进、区域性投资银行和财务顾问等业务，以实现营业部的营销、服务和综合业务拓展的两个平台功能；建立畅通的研究所、经纪业务总部、营业部、客户之间的服务流程，以及多通道的咨询产品发送流程。
2.3平衡计分卡
绩效评估对于新制度的执行有着不可估量的影响，在券商的转型实践中，正是由于以短期利润为考核目标而阻碍了其实施，多数券商的绩效考核还处在“量化考核与目标考核阶段”，而平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
2.4经纪人制度的实施
随着市场的发展，经纪人必将成为券商销售网络中的绝对主角，谁掌握了销售渠道谁就拥有了未来。无论市场怎样发展，客户始终是券商生存发展的根基，经纪人才是客户来源的保证，经纪人在券商中的地位必须得到肯定，经纪人队伍的建设必须成为券商工作中的重点。在经纪人制度中，经纪人是金字塔的塔基，只有塔基稳定了，金字塔才能往上搭建。
由营业部直接经营客户的年代很快就会过去，作为现有利润中心的证券营业部，转型是不可避免的，特别是随着我国证券市场与国际市场的结轨，制度的创新是必然的，因此，各券商应强化“变革”、“危机”意识，形成“客户导向”、“流程导向”、“团队合作”，以先进可行的策略完成其制度的创新，提高整个证券业经纪业务的竞争力，这样才能更好地促进证券市场的发展。
证券营销人员工作计划3
一、背景分析
1。证券公司面临的机遇和挑战。我国证券市场环境的国际化、规范化进程不断加快，QFII制度的实施、合资基金管理功能公司及合资证券公司的成立，开放式基金、股指期货等新产品的不断推出，我国证券公司在面临机遇的同时面临着巨大的挑战，正经历着从提供交易通道服务到全面向营销及增值服务转型的时期，如何扩大经营范围、改善客户服务质量、优化业务流程、整合公司内部各部门的信息资源，构建“以客户为中心”的营销服务体系，细分客户、细分市场，为客户提供差异化个性化服务，达到提高客户价值、忠诚度及满意度的效果，从而提高证券公司核心竞争力，是目前证券公司共同的关注的话题。
2。证券公司营销服务管理现状分析。在营销支持方面，长期的卖方市场使证券公司总部对营业部一线营销人员缺乏支持，各营业部营销人员单枪匹马，各自为政，没有形成公司合力，没有形成公司统一的营销服务策略。
在客户管理方面，客户资料分散在各个营业部和相关业务部门，没有集中。客户资料层次较低，只是简单地记录了客户姓名、地址联系方式等。同时客户基础资料失真严重，尤其是柜台中客户的联系电话和联系地址等不完整或者错误。客户分析和细分异常困难，无法转化为知识。
在客户服务方面，服务同质化，没有建立规范的服务流程。对绝大多数券商而言，服务的主要内容就是提供好的交易场所，包括好的环境，好的设备等，没有重视市场信息的研究和信息增值服务。没有建立规范的服务流程，各级管理人员无法了解客户服务人员对客户的服务情况；客户也不知道自己应该享受哪些服务；同样对经纪人和客户服务人员来说，对客户提供的服务没有一个好的流程来规范。
3。证券公司CRM系统建设现状分析。证券公司CRM系统的建设最初是营业部自主建设CRM系统，目前绝大多数证券公司已经完成集中交易系统的建设，证券公司现在建设的CRM系统都是总部统一负责CRM系统的规划和建设。
我国近110家证券公司截止20xx年底完成CRM系统建设的有近10家，例如国泰君安证券、海通证券、安信证券、招商证券股份有限公司等，有近15家证券公司正在进行CRM系统的建设，70%以上的券商至今尚未启动CRM系统的建设。
大多数券商建设的CRM系统仅停留在客户经理的薪酬考核、客户的服务记录留痕、经纪业务报表管理等，没有真正的通过CRM系统的建设，结合数据仓库及多维分析技术对客户进行多维分析。因此基于数据仓库对证券公司的CRM系统进行总体规划设计非常有意义。
二、CRM系统建设目标
1。建立数据仓库及客户分析模型。证券公司所面对的'客户可以分为不同的群体，比如高活跃高价值群体、潜在客户群体、沉寂客户群体等等，各种客户群体对公司产生的贡献、所消耗的公司资源、所适合的金融产品、对应的服务和营销策略都不一样。
CRM系统需建立面向客户分析、业务分析和各类决策模型的数据集市，并利用多维分析工具和手段支持管理分析和管理决策，全面支持客户总体分析、客户群体分析、产品分析、业务分析等，便于营销管理人员制定相应营销策略，同时为总部分析人员提供必要的技术支持。
2。整合服务渠道，实现服务差异化。在服务手段上，CRM系统需整合Call
Center、短信平台、E—MAIL平台等各种渠道资源，将主动关怀和被动服务相结合，实现差异化个性化服务。在资讯研究方面，可以为一线客户服务人员获取最新、最完整的资讯提供强劲支持。在服务流程上，有助于规范化管理，形成公司的服务品牌。
3。整合公司资源，创建品牌优势。CRM系统需整合公司所有的资源，包括渠道资源、通道资源、研发资源、客户资源、市场资源等，以客户数据为核心，将业务系统、知识系统、管理系统整合在一期，形成畅通、一致的数据流，打破部门边界，实现资源共享，小券商可以发挥灵活的优势，大券商可以发挥规模的优势，各取所需，逐渐形成自己的品牌，变低层次的价格之争为高层次品牌之争。
三、基于数据仓库的证券CRM系统规划
证券CRM系统需依据以信息技术、网络、通讯技术为手段，整合证券公司内外所有与客户相关的资料和数据，通过改善与企业销售、市场营销、客户服务和决策支持等领域的客户有关的商业流程并实现自动化，提高客户满意度和忠诚度。系统整合现有的网站、Call Center、短信平台、E—Mail平台等，向客户推介服务。
系统总体框架如下图所示：
1。应用层设计。证券CRM系统在应用层包括薪酬管理系统、营销工作系统、客户管理系统、营销分析系统、营销管理系统、产品管理系统、资讯服务系统。
薪酬管理系统：作为CRM系统的后端支持系统，可实现对营销人员的考核以及薪酬计算功能。
营销工作系统：作为CRM系统的前端系统，能帮助营销和服务人员服务客户、挽留客户和开拓客户，对客户的服务记录进行留痕，可通过与资讯服务系统的结合，给营销服务人员以及客户提供丰富有效的资讯研究信息支持，并为公司各地域的同事提供了内部交流和公司内部事务管理平台，提高营销服务工作效率。
客户管理系统：作为CRM系统的基础系统，能帮助公司营销和服务人员记录客户扩展资料信息。除了对交易系统已有客户的管理，同时包括潜在客户管理、流失客户管理，并可实现客户群的定义和分析、客户积分管理等功能。
营销分析系统：作为CRM系统的核心系统，使用对象为营销管理总部和研究分析类人员。为各级管理人员、决策和分析人员等提供决策支持信息，可以提高统计分析人员的工作效率、深度和广度。在实现客户细分的基础上，对为客户提供差异化营销服务策略和差异化产品组合提供指导性建议。
该系统结合数据仓库及多维分析技术。数据仓库（Data Warehouse）是一个面向主题的（Subject Oriented）、集成的（Integrate）、相对稳定的（Non—Volatile）、反映历史变化（Time Variant）的数据集合，用于支持管理决策。OLAP是“使分析人员、管理人员或执行人员能够从多种角度对从原始数据中转化出来的、能够真正为用户所理解的并真实反映企业维特性的信息进行快速、一致、交互地存取，从而获得对数据的更深入了解的一类软件技术。”基于数据仓库的客户细分指标可参考定义如下，其中指标的分类以及分类区间可以进行修改和扩充，指标计算频度和计算周期可自定义，不同营业部可以设置不同的细分规则：
客户细分步骤如下图所示：
营销管理系统：使用对象为各级营销管理类人员，包括对营业网点的考核排名、开放式基金等新产品的销售分析、统计报表管理、营销活动管理等。统计报表管理包括上报证监会的报表以及日常使用的经纪业务日报、周报、月报、年报等。
产品管理系统：产品管理实现对金融产品库的管理，包括产品类型管理、产品信息管理、投资组合管理、资讯产品管理、产品库存管理、产品分析等功能，并可通过采集实时行情数据查询投资组合的实时走势。
资讯服务系统：使用对象为营销服务人员、理财顾问、投资分析、资讯提供或产品设计人员，主要目标是为了提供一个高度整合的公司级资讯服务平台，最大限度地利用现有公司研究机构的资讯资源以及外购的资讯库，可将资讯信息与客户的持仓、偏好以及各渠道订阅的内容进行匹配后利用短信平台、邮件系统、网上交易软件等客户接触渠道推送给客户。该系统可实现资讯的采编、订阅、匹配、推送的全过程管理。
2。数据处理层设计。CRM系统需要采集的数据源包括交易数据源、网站、呼叫中心等。通过数据处理系统，从源数据层采集、清洗、转换和整理各种数据存放到CRM系统数据库，并将数据推送到CRM系统数据仓库。
3。网络拓扑设计。系统网络拓扑设计如下图所示：
CRM系统在总部部署，分公司和各个营业部的用户以浏览器，通过公司内部网访问系统，并可提供通过外网方式接入系统。数据库服务器可结合证券公司的客户数量大小进行硬件设备的选型，大中型券商建议采用小型机，小券商可使用PC SERVER服务器。Web服务器可根据使用CRM软件的并发用户数量进行集群部署，并可通过Web中间件例如Tomcat，Resin等实现负载均衡。OLAP服务器用于安装数据仓库系统。采集服务器负责将业务系统的数据采集到CRM系统数据库，然后推送到数据仓库系统。
四、结论及展望
本文结合证券公司营销服务管理现状、CRM系统建设现状分析，对证券公司CRM系统的建设目标、总体架构设计、客户细分模型进行了研究。基于CRM系统的数据仓库，可以利用数据挖掘技术发现新的知识，更好的支持证券公司决策管理人员制定营销服务策略。
证券营销人员工作计划4
20xx年即将过去，在这年末之际我加入了xx证券，目前自己的工作做得不是很好，没有什么业绩，即将到来的xx年会努力做好自己的工作，呈现一个崭新的面貌，现把xx年的工作计划如下，以此督促自己。
一、日常工作
1、营业部任务
作为基层营销人员要认真学习营业务统一安排的各项内部培训学习事项，积极完成营业务下达的各项创新业务指标，对外展示西南证券良好的.企业文化，做最具责任感的理财专家!
2、团队任务
团队是整个营销业务链的关键执行部门。作为基层的营销人员，我们要按照团队经理的安排，做好渠道建设，拓宽业务渠道，挖掘更多有潜力的高净值客户群。听取团队经理的调度，具体执行分摊下来的业务指标。维护团队和谐，共同打造最有竞争力的团队。
二、业绩目标
1、开户数
上半年开户数达到30户，其中有效户达到20户以上。下半年开户数达到30户，其中有效户在20以上。力争全年开户数在80左后，有效户达到50。
2、托管资产
托管资产是重要的考核要求，是硬性指标。
20xx年上半年托管资产要求达到700万以上，全年力争托管资产达到1500万。
证券营销人员工作计划5
截至2012年底，全国证券营业部为5263家与2009年的3686家证券营业部相比，已经增长了42.78%。经营环境的改变对传统盈利模式的挑战，使得证券业进入了一个急剧扩张的时期，证券公司的数量、规模实力和营业网点都呈快速增长态势，随着证券营业网点的开放和券商离柜开户时代的来临，证券营业部还将不断的发展。同时，随着银行、信托、信息和网络技术公司这些潜在竞争者的进入和新业务方式的大量涌现，证券营业部的经营遭遇到了前所未有的挑战。近年来我国证券市场整体低迷，在市场深幅下跌，新增开户锐减，市场资金严重不足，成交量持续萎缩的市场背景下，随着监管部门的政策导向和职能的转变，将迫使券商不断的创新以适应市场的变化。这样，经纪业务作为证券公司传统的主要盈利来源，在这场战争中如何确立自己的优势就显得尤为重要。
目前，证券公司经纪业务的盈利模式比较简单，同质性很高，竞争策略不外乎两种，一是规模扩张，二是佣金战。盈利模式的雷同及竞争策略的单一性，使得以交易通道为核心的盈利模式面临很大的挑战，改变现有的经营模式和盈利模式已经势在必行。营业部作为经纪业务的核心部门，是经纪业务最基础、最稳定、最重要的利润创造者，由于市场的发展，客户投资理念的提升及多样化，营业部的经营管理模式也必须随着市场而转型，以下从几个方面来阐述我的观点。
一、经营理念的转型
营业部的经营活动是证券公司经纪业务的主要表现形式，主要为广大的客户提供交易通道服务，它是证券公司重要的利润来源，但证券行业长期激烈的同质化竞争已经使经纪业务步入了微利时代，需要从以下几个方面着手做好经营理念的转型工作。
第一，证券营业部必须树立经营理念的转变，要从管理方面入手，要满足多数投资者的需求，以价值服务为核心，实现客户投资价值个性化、单一化的新型营业部管理模式。
第二，营业部有证券公司中最广泛的客户基础，在资源共享的经营策略下，应该为其他业务开发客户和综合服务方面发挥更重要的作用。随着市场的变化，这对于资产管理、固定收益、投行等业务部门愈发重要；传统的通道式必须转变为多元化、综合化的，为公司固定收益、投行业务提供相应客户资源，为各项业务构筑强大的销售平台。
第三，由于营业部是证券公司最前端的展示窗口，无疑它是与客户最紧密接触的部门，也是最了解客户需求的部门。因此，营业部的管理者应该从原来单纯执行总部的销售任务，转变为给公司其他业务部门提供新的客户资源，以满足客户个性化的需求。
要整合营业部的各种资源，转变经营理念，由被动的经营理念转变为主动的为客户服务、满足客户需求的理念是每个营业部老总面临的管理理念的转变。
二、营销理念的转型
粗犷式的人海战术的经纪人模式已经不能适应当前营业部的发展。构建起适应自身特点的营业部营销体系，是为投资者提供全方位高品质投资、咨询服务的需要，也是营业部应对激烈的市场竞争，全面提升管理品质和档次的需要。要以为客户提供比竞争者更好的服务为着眼点，依靠产品、价格、分销、促销、流程及人员为支撑的营销体系，即多样化的产品，细分的价格，积极的促销，精干的人员，精准的过程控制，良好的客户服务态度。营销不是点和线，而是体和面，是一个管理体系，一个具有良好营销机制的公司，必须紧跟时代的营销步伐，根据自身的战略机制和价值创造原则做好以下转型：
（一）培育长期持续合作的战略伙伴
重点开发企业类型客户，即战略价值型客户，营销服务应当与该种价值取向型客户的需求变化和发展保持同步。投资者服务与保护既是证券公司经营之本，也是思想、行动之先导。证券营业部只有真正领悟和意识到投资者保护工作的内涵和实质，进一步提升对投资者保护工作的认识，才能树立客户至上经营理念，实现营业部持续发展。
（二）营业部的促销活动可以从多方面展开
一方面可以借助于某些知名经济学家和股评家的市场影响力，以讲座、办培训班等形式，增强对投资者的吸引力，扩大市场影响。将一些著名的专业投资咨询公司请进来，以工作室、投资沙龙等形式，来提高信息咨询服务的质量和效果，增强市场竞争力。另一方面针对营业部所处地区的情况，有计划地组织人员深入周边的居民区、单位进行有目的的宣传活动。例如利用在居民区与社区共同联办证券文化园地等形式，进一步扩大券商的社会影响力，并能够充分利用各种社会性的活动，广交朋友，吸引更多的投资者。
（三）要争夺和占有客户资源，就必须进行业务流程再造，将营业部的核心职能，由经营业务的经营场所，转变为客户资源开发，服务和管理中心
业务流程再造的首要环节是员工思想观念的'改造，要在员工中树立以客户为中心的理念。员工必须时时刻刻盯住客户，关注客户，主动了解客户需求，并及时调整工作重点。营业部新的业务流程要包括以下几个方面的工作：第一是最前端的市场营销和客户开发工作，核心职能是引来增量客户。这是直接面对市场、争夺客户的工作，是营业部取胜的关键。第二是对客户的维护和管理工作，核心任务是对存量客户的服务，这是业务流程中的核心环节。第三是客户资源管理系统和咨询信息平台的维护工作。系统的总体维护主要依靠总公司和有关职能部门，但是营业部需要做好衔接工作。其核心职能是为市场营销人员提供优质高效的工作平台，实时的对近期影响证券市场的财经新闻全面深入解析，剖析市场走势，点评重点行业和最具潜力的品种，提供最及时、最专业的投资资讯。可以依托总部强大的咨询实力以及营业部的咨询力量，为投资者不定期地发放投资策略研究、市场热点板块评析、上市公司研究、行业分析、基金研究、专题报告、债券与金融衍生品等投资咨询类产品；第四是经纪业务的具体操作环节。这是营业部传统层面的工作，要在高效的前提下尽量压缩。工作流程的四方面要相互衔接，做到开发新客户，不忘服务好老客户，进而形成一个完整的客户资源开发和管理系统。
（四）证券公司对从业人员进行有针对性的挑选，对于有潜质的人才要舍得投入，大力培养，对员工要实行定期培训、学习，以提高其业务素质
激励管理机制与营销的成功密切相关。证券营业部的价值依赖于人去实现，重视发挥员工的价值，通过不间断地，系统地对员工进行专业知识和技能培训，把营业部培养成一个学习型团队，提高员工的综合素质；定期进行内部研讨，加强对员工的业务支持，使员工能够熟练地、有理论根据地对客户进行投资指导。员工的素质过关，客户才能满意。而提高员工素质可从以下几个方面展开：
1。通过强化学习，逐渐用本公司的优秀文化来武装员工的头脑。营业部每周定期定时招开
10分钟的晨会，让每一员工在开市前就能快速掌握可能影响证券市场的大量信息，为投资者服务。同时收市后集中一小时进行业务学习，强化其业务知识和能力。
2。对从业人员进行培训，把握两方面：一是如何进行市场营销，客户资源开发和管理工作；二是如何针对客户的需求和偏好，为客户提供一对一的顾问式服务，把投顾业务上升到一个新的高度。另外要求员工对新兴技术、新业务、新平台、新方法要及时学习并掌握，融会贯通后充分发挥应用，为客户提供更高效的服务平台。
3。增加实质性员工激励制度，通过制定一系列切实的营销奖励制度提高员工工作积极性，并带动员工及其周围人群或客户积极开发增量有效客户，并拉动交易频繁度。
（五）实行重点客户负责制和客户终身制，从而将营业部有限的资源优先服务好
对营业部最有价值的客户群，将营销人员同客户的利益紧密的结合在一起，提高营销人员的工作积极性。
面对目前新的形势，有必要全面深入地探讨构建起营业部的营销体系，借此提升营业部的服务质量和实现管理水平的全方位提升。
三、客户服务理念的转型
以往的客户服务一般都是按照资金量或者交易量的多少来划分客户，这种只针对客户显性价值的分类显然太过简单，无法根据分类对客户进行有针对性的服务。应该从关注客户的显性价值转变为关注客户的整个生命周期的回报总和，因此，我们应该着眼关注客户的显性价值、潜在价值和成长价值的总和。继续深化客户细分，打造差异化的服务体系和客户价值分析体系，提供客户信息收集质量。
第一，应该树立以客户服务为中心的理念，在标准化的服务模式基础上，再针对客户的自身特点，去满足客户个性化的需求，实现量身定做差异化的服务，从而提高客户的满意度。考虑各证券公司在整合和压缩有形证券营业网点的同时，加大以网上交易为主的非现场交易拓展力度。营业部层面也应该转变服务理念和方式，随着智能手机和平板电脑的普及，推动了移动互联网的飞速发展，营业部应该抓住这一契机，通过QQ群、微博、网络朋友圈子等方式提供更多样的虚拟交互方式贴近客户，利用互联网的便捷性，可以实时了解客户投资理念状况，了解客户实时需求，从而提供相应的点对点和点对面服务。
第二，现在大多数营业部还停留在新开户的挖掘上，而忽略了对老客户的服务和潜在价值的挖掘上，一旦客户开户，销售人员立马转向新的潜在客户，而营业部在客户服务上由于没有统一的标准，因此在客户体验上非常差，甚至很多客户开户之后，并不知道营业部能提供什么样的产品和服务。
第三，证券营业部对客户提供的服务不仅是为了满足客户买卖证券的需要，而且是一种包含文化价值在内的高品位、高层次的享受。在为投资者进行投资咨询活动中，可以对证券品种进行筛选，定制出多种组合，如短线组合，中线组合，长线组合，以及激进型，稳健型，投机型等组合，还有不同证券公司的品种的组合，如股票，债券，回购等混合组合等等，供各种类型的客户进行投资选择。还可以根据客户的要求提供客户需要的证券咨询，上市公司财务资料以及各类预警服务，为客户提供个性化的咨询服务，提供多元化，差异化的产品，从而提高客户对营业部的满意度和忠诚度。
第四，进行客户价值关注的转变，实行差别定价，对于不同类别的投资者制定不同比率的佣金制度。以往的客户分类一般都是按照资金量或者交易量的多少来划分客户，这种只针对客户显性价值的分类显然太过简单，无法根据分类对客户进行有针对的营销。应该从关注客户的显性价值转变为关注客户的整个生命周期的回报总和，因此，我们应该着眼关注客户的显性价值、潜在价值和成长价值的总和。继续深化客户细分，打造差异化的服务体系和客户价值分析体系，提供客户信息收集质量。
第五，对于证券营业部而言，针对不同的客户提供差异化的服务是十分必要的。如今客户期望值越来越高，对服务标准的要求也相应地不断提高。证券营业部应该清醒地认识到，在高度竞争的证券行业要生存和领先，必须两眼紧盯客户服务。如果营业部客户大多为业余投资者，工薪阶层和上班族占有相当的比例，就需要耐心认真地做好每一项服务工作，有相应的服务措施和服务手段，通过提高信息咨询服务质量给投资者以正确的引导，提高投资者的分析判断能力，为投资者提供满意的服务，以赢得更多投资者的信赖。此外，核心客户往往是为公司贡献最大的客户，因而对于核心客户必须予以高度重视：要高度重视与客户进行感情交流，如节日联谊、客户回访等，对大客户进行定期的感情沟通和投资辅导，全方位保持客户的稳定，同时采用电话联系，手机短信，电子邮件，定期座谈等多种形式加强与客户的了解与沟通，提高客户的满意度与忠诚度。
总之，在客户服务理念上，我们应该变被动为主动，以客户为中心，以客户盈利为目的，主动了解客户的需求，变客户需求为产品，从而改变我们往往销售的产品不是客户需要的局面。
四、经营模式的转型
从大而全到小而精的转变，由于成本的控制和营业部人员专业水平等的限制，势必要求现在的营业部从大而全到小而精的转变。传统的一个营业部，从场地租金、人力成本、系统及机器的投入都是非常庞大的，但毕竟他们受制于自身资源和能力的限制，无法单独完成从产品开发、销售的整个过程。因此，资源必须倾斜，由总部集中所有的资源来完成。这就是大总部小营业部的概念，而营业部应该集中自己的优势去重点的发展专项业务。
第一，营业部由交易通道向金融超市转型。佣金市场化及进入壁垒不断降低使营业部作为交易通道的价值迅速下降，而客户对交易的个性化要求却不断增加。这就要求营业部由传统的通道提供者转变为投资者提供综合。通过提供综合性的服务，来识别有价值的客户，改进客户服务水平，加强客户关系管理。经纪业务一直以交易通道为核心，为股民提供场地服务，辅以信息咨询，随着网络交易的发展，场地交易量日益减少，券商的坐商方式却不能及时转变，明显不适应客户需要。所以拓展网络交易客户维护工作，和网络客户信息个性化推送工作，将会对增加客户交易频度及其提高营业部客户黏性有较大帮助。随着网络信息技术的发展，经纪业务的拓展模式将出现一个与其他行业、企业联盟共同成长的新趋势，证券经纪公司要尽可能地与银行、电信等存在潜在投资者客户群体的企业建立战略联盟。与其他行业或金融业中的银行、保险、信托相比，证券公司的专业优势主要有两方面，一是证券投资能力，二是证券承销能力，这些都直接反映在资产管理业务上。因此，证券营业部的业务创新，应主要集中在依托总部研发的资产管理业务的产品创新上。
第二，随着非现场业务的放开，营业部的销售重点应该从一线城市向二、三、四线城市转变，由于这些城市的证券公司营业部普及率很低，存在许多的潜在客户群体，是未来兵家必争之地。其次，随着离柜业务的放开，极大的方便了客户，使得未来的竞争更大，更残酷。因此，在向外挖掘新客户的基础上，如何守住自己手上的一亩三分地就显得尤其重要，我们要努力增加客户对证券公司，对营业部的粘度，提高客户对公司的服务、品牌的认同度，从而使自己立于不败之地。所以进一步完善服务渠道和网络建设，提高服务覆盖面，已经成为经纪业务拓展的主要途径。
第三，在营业部普遍高投入低产出的现在，已经不能用简单的压缩经营面积，减员缩支来实现增效维持局面了，要从证券公司层面实行“顶层设计”来整合全体营业部，构筑以营业部员工及其现有客户为基础的人与人的网际网络资源，以信息化互联网为通道提供及时、高效、便捷的信息资源和专业化的投顾建议，更利用移动互联的便利性、交互性和实效性的优势，对客户提供实时的定制化投资方案。（如：设计出假期休息日或针对不同需求客户定制多样比的股票、债券、基金、回购及其他理财产品组合的投资套餐），逐渐树立投资者与券商相互信任的品牌平台，做大做强整体公司形象，从而也带动全体营业部的收益提高。
第四，不断的学习和创新。市场的发展非常迅速，产品的创新和制度的不断完善，这些都需要营业部的员工保持高度的重视，不断的学习才能真正懂得产品的内涵，才能真正为客户介绍和讲解产品的知识。
五、经营产品的转型
虽然传统业务的服务内容没有发生根本性变化，但是盈利方式却需要与时俱进。券商在开展业务的过程中，重服务职能，轻通道职能。如承销业务，券商除了充分利用其所拥有的承销业务的资格外，还应承担设计开发各种融资产品的职能；其盈利方式不再依赖于过去的关系资源，而是通过服务客户的品质来吸引客户。在经纪业务中，券商除了拥有交易通道的专属权外，在二级市场中还应为客户交易提供不同类型的金融产品。
第一，自营业务的盈利离不开高抛低吸，但盈利思路却是不断变化的。传统的盈利方式主要以资金推动为主，配合板块的概念或者上市公司的题材炒作推高股价的庄家行为，其投资手法以集中投资、重点持仓为主。随着市场的发展，这种盈利方式逐渐受到唾弃，价值型投资理念和机构投资者间的博弈成为主流。对于资产管理业务，应该摒弃借钱炒股票的操作本质，成为真正的金融中介，收取管理费，不承担资产损失风险。大力发展资产管理、战略咨询、投资顾问等具有较高稳定性的服务收费型创新业务，降低传统的证券经纪、证券投资、发行承销等易受股市周期的影响，加强证券业与银行业、保险业的合作，积极拓展新的金融产品。
第二，在证券营业部的传统经纪业务——通道业务受到了低迷市场的残酷打击的时候，很多营业部把目光转向了中间业务，而金融产品的代销无意成为了许多营业部成功的突破口，如基金、债券、理财产品，特别是前两年的基金代销，使一些营业部尝到了甜头，营业部通过基金销售的手续费养活了员工，用基金分仓保住了营业部的盈利。尽管后来股票型基金的代销也随市场持续走熊重新跌入了低谷，但大家对探索中间业务还是积累了丰富的经验和充分的自信。这种营业部的典型代表为银河证券、国泰君安证券和华夏证券的基金综合超市，另外还有比较有特色的华泰证券等，基金的代销不仅使公司的经纪业务占比不断上升，甚至后来已经做出规模效应和品牌效应，很多基金公司抢着要他们代销，而老百姓也瞅准了他们。
第三，因互联网经济的推动和发展，同时派生出强大的移动互联信息平台，信息的分享和传递变得更随意和高效，银行、保险、证券业等金融的网上业务开展，也使得资金的流动性更为便捷快速高效，从而也使客户对资金利用效率的高效和高收益也提高到了一个更高的水准，进而客户对投资因为高效信息化分享带来的风险加剧加快也需要更贴身及时的警示。以此相呼应的也需要催生出具有实效、便利、可靠、的交互性投顾平台，及其专业化的信息获取平台，由此为原证券公司盈利模式单一的情况开拓了转变的契机、提供了渠道，为证券公司营业部对不同客户实现高附加服务创造了条件。为寻找新的利益增长点找到了出路。但此平台的建立还需要证券公司整合资源后成为营业部强大后盾后才能发挥作用。同时对公司员工素质有了更高的要求，需要公司建立统一的一系列可持续发展的后续员工产品培训计划。
六、结论
证券营业部的转型要从经营理念、营销理念、服务理念、经营模式、产品营销等方面去研究、探讨，只要坚持不懈地在这条路上努力一步一个脚印地走，终能实现卓越营业部的理想，才能使营业部得以生存与发展，并成为证券公司的利润中心，使证券营业部在竞争中立于不败之地。
证券营销人员工作计划6
论文摘要：随着我国证券市场与国际的接轨以及WTO的日益临近，证券经纪业务的竞争已经越来越激烈，各证券经纪商正在努力适应市场变化，主动出击，由价格竞争阶段迅速转入服务竞争阶段，由传统的通道提供者转变为客户资源开发和服务中心，各主要证券公司在客户服务经验的基础上，纷纷建立起健全的客户服务体系和客户管理机制，从而为主要客户提供系统完善的服务。本文将从证券公司的营业部入手，说明证券公司当前的经营策略应重视与加强市场营销，以此弥补规模与实力的竞争劣势，提高竞争能力。
随着我国证券市场与国际的接轨以及WTO日益临近，证券经纪业务的竞争已经越来越激烈，如何在激烈的市场竞争中占有一席之地，是众多证券公司需要考虑的问题，而营销的设计、策略及团队的建设将是壮大证券公司实力的重要保证，本文将从以下几个方面进行阐述：
一、证券营业部营销理念的设计
证券公司的营销理念可以表述为：计划和执行证券经纪业务相关的观念，定价、促销和分销，以符合客户需求和达到公司战略目标的过程。根据营销理念的表证券营业部的营销理念应作如下设计：
1．证券营业部的重新定位
通过对证券经纪业务营销理念的设计，要实现证券营业部的重新定位。这个重新定位可以由表1—1来说明。
2．公司要通过证券经纪业务营销建立规范的经纪业务管理以填补“服务差距”。证券营业部的证券经纪业务的营销虽然是无形性的，但通过制定规范的管理制度可以提高服务的有形程度，有利于竞争。利用严格的风险控制制度帮助投资者建立期望，降低投资者对服务品质的不确定感和风险感。
3．公司要建立一整套营销体系、营销制度和营销队伍，通过完善的营销分析、计划、运行和控制系统实现营销理念，借此改变证券营业部在市场拓展中对低层次价格竞争手段的依赖。
二、证券营业部营销策略设计
营销策略是指证券营业部在实施市场营销行动时遵循的具体原则，营销策略的制定有助于营业部的营销手段符合市场环境和公司特点，保证营业部各部门统一规划，前后衔接，实现营销活动的系统化、科学化。通过对国内证券行业和我国证券营业部自身特点的考察本文认为证券营业部可以采取内涵式和外延式两方面的营销策略。
（一）内涵式营销策略
营业部可以选择两个方面进行内涵式营销：一是投资者明确提出的所需服务，即响应营销；二是借助数据仓库和智能信息检索技术，自动向客户提供投资建议和投资需求信息，即预知营销和创造营销。具体可采用以下几种营销方式：
1、自助餐式由营业部的咨询部门对证券品种进行筛选，定制出多种组合，如短线组合、中线组合、长线组合，还有激进型、稳健型、投机型等组合，以及不同证证券公司品中的组合，如股票、债券回购等混合组合等等，供各种类型的客户进行投资选择。
2、互动式营业部通过固定渠道，如行情分析会和大户座谈会等方式与客户互相交流，共同研究市场。在互相交流、共同探讨的过程中．产生良好的互动作用，通过共同探讨，共同研究，鼓励或动员客户也参与到公司服务项目的设计过程中去。公司利用互动式的定制营销，既能拉近客户与证券公司的距离，增进客户对证券公司的忠诚度，也有利于自身研究出更加贴近客户需求的.定制服务产品。
3、追踪咨询式营业部设立专门人员或指定经纪人针对客户自主选择的投资组合所提供的持续的信息收集报告和投资建议进行跟踪咨询，这种服务模式主要针对独立能力比较强的客户以及一些重要客户进行。
（二）外延式营销策略
营业部要长期重视内部管理及与客户的感情沟通，同时利用促销和宣传手段提高品牌知名度以拓展市场。具体营销内容包括：
1、提升现有服务水平营业部应在与客户的感情交流方面作大量工作，如客户回访，对大客户进行定期的感情沟通和投资辅导全方位保持客户的稳定。
2、发展机构客户营业部应从目前以服务零售客户为主到以服务机构客户为主，以机构客户为重心，兼顾零售客户。市场营销理论表明，那些很难发展的客户，一旦成为公司的客户，其忠诚度往往是最高的。而那些很容易发展的客户，虽然争取过来相对比较容易但也最容易流失。应该认识到市场拓展是一项艰辛、持久的工作，一份耕耘才会有一份收获。
三、建立符合市场需要的经纪人队伍
在激烈的市场竞争环境下，营业部的工作中心已经从以交易为中心转移到以营销为中心上来，建立有效的营销机制已经是营业部提高竞争力、完善客户服务体系的关键。因此，建立一支有战斗力的证券经纪人队伍就是营业部当前的必然选择。
（一）经纪人的定位创新
目前，经纪人制度虽然急待完善，但很多券商都有自己的经纪人队伍。但我国的经纪人队伍始终没有壮大起来的一个主要原因是经纪人的归属感不强。营业部应改变证券经纪人的存在形式，增强证券经纪人的岗位吸引力。目前，营业部将经纪人设为营业部的编外人员，经纪人与营业部的关系仅以客户所创造的手续费收入为纽带，相比营业部的其他正式员工经纪人地位较低，经纪人没有任何归属感和职业自豪感。
因此，针对目前存在的主要现象，要从实际出发，确立经纪人在券商中的地位，在薪酬设计上适当倾斜，按照国家有关规定，为其缴纳三险一金，增加经纪人岗位的吸引力。这样做在增强经纪人归属感的同时，对调动经纪人的积极性，吸引优秀的人才加入这支队伍将会起到积极的作用。
（二）建立经纪人的选用与培养流程
在选用与培养经纪人方面要形成一整套流程。营业部在招聘时就控制经纪人的质量，同时在工作中以循序渐进的方式不断提高他们的能力。在内部营销小组之间要相互学习，有好的经验要相互交流，形成比学赶超的好风气，研发部门更要多多提供有价值的投资建议：在外部营业部要定期借助“外脑”，聘请培训公司对营销人员进行轮流培训，全面提升经纪人的素质。
（三）证券经纪人要有效利用公司的产品