【精华】《基业长青》读后感
读完某一作品后，相信你心中会有不少感想，此时需要认真思考读后感如何写了哦。想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，以下是小编帮大家整理的《基业长青》读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《基业长青》读后感1
幸运之神偏爱持之以恒的人，对高瞻远瞩公司而言，最重要的问题是“我们明天怎样做得比今天更好?”他们把这个问题看成生活方式，变成思想和行动的习惯。这就是《基业长青》告诉我们的一切。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。
建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。
核心理念=核心价值+目的`
核心价值= 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则;不能与特定的文化或作业方法混为一谈;也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因。
核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场，IBM前CEO小托马斯华森在1963年写的小册子《企业及其信念》说：我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少伟大精力和才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么?……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感?……(我认为答案在于)我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。
核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心(因此相当固定)，公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。
追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。
《基业长青》读后感2
我猜想闫华英会员在阅读本书的时候一定时不时地停下来考虑自己企业的情况因为读后感中提到的"部门负责制""新产品项目介绍"这些她所在的企业正在实施的管理方法与作者提出的刺激个人首创精神的观点不谋而合。
但是闫华英会员的读后感没有能回答我的疑问。这样一本建立在研究西方企业的论著中的理论和观点在中国是否适用在闫华英会员的企业是否适用我们如何扬弃地运用这些观点为闫华英会员的企业服务如果作者能就此提出自己新颖的观点这篇读后感可能就更有价值了。
我们要向权威学习也要敢于向权威挑战。
评阅人:黄河
我是以一种想要找到武功秘笈的想法来读这本书的感受良多对公司的过去和未来我感觉从没如此清晰书中破除了我们一直认为的`只有魅力四射的高瞻远瞩领导才能建立高瞻远瞩公司的迷信觉得自己增加了不少雄心壮志虽然自己还没有学会如何"造钟"但终于知道"钟"是什么样子了。书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图。同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方而是一个更长久更重要更真实的理念它打破了许多旧神化提供了很多新见解为我们这些有志于建立伟大公司的创业者带来灵感并提供了实际的指导。
《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时要致力于建立一个组织一个滴答走动的时钟而不只是找对时机最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度从不停止从不回顾从无结束最后使得这个组织基业长青。它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖公司才始终极的创造企业应该是逐渐演进的物种要有择强汰弱的进化机制应该在企业内部持续自我突变由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进要有足够的变化才能生存发展。3M公司的那个生生不息。不断演进的大树给了我非常多的思考它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新特别是:以小型自主性部门为单位提倡"大公司内有小公司"借以刺激个人首创精神的做法;这就好像我们实行的部门承包责任制能使得管理更切实的落实在基层加强部门的自主性和积极性使得业务上有了前所未有的长进以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品刺激跨越部门界限的新构想我们公司实行了每日早会的新产品介绍项目就非常有效果产生了不少跨越不同部门生产工艺的新产品。我非常赞赏3M公司的处世哲学:虽然你经常步履蹒跚地到达目的地但你必须先行动才能有步履蹒跚。我觉得我应该立即行动采取措施实施书中的有效见解从一枝一叶开始构建参天大树。
《基业长青》读后感3
读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。
那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之想贻笑方家。
一、在机会中认识规律，建立规则。
强生公司前CEO拉尔夫拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
二、在执行过程中自然萃取制度和文化
以前有种说法：“不问过程，只管结果”，管理本身就是对流程合理性的调控，不问过程的管理达不到目的，或者很容易出现偏差。“高瞻远瞻公司”无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践结果的`总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度作保证。惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的人几乎不可能成为高级经理；诺世公司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度———服务顾客表现优异的“诺世全人”，使之成为待遇优厚的英雄；摩托罗拉不只是关注品质，也坚决追求六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖；波音不只是梦想成为航空业的先驱，也义无反顾地推动波音747之类的高风险计划。有形、具体、特定、实在，就像一座运行精准的时钟，结构清晰，配合有序，只需少量驱动力就可以持续不断地运转下去。领导者的责任或者说存在的价值，不仅是决策拍板，还在于对运作流程与组织制度的不断监控反省，对执行提出改进要求。作为部门，除了对上一级负责，更应强调组织扁平化下的协调合作。作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。
三、权谋悟道与制度认真的差别
中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大；因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。
《基业长青》读后感4
《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，是价值理念。这与德鲁克的研究与思想如出一辙。
此书是一本关于企业文化的专著，因为价值理念、使命、愿景是企业文化的核心。对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的文化四重奏，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。
读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。
前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为大师中的'大师。我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。
关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以及利润对企业存在的意义，企业的社会机能，等等，这一系列系统的思想非一般管理学者所体会。《基业长青》作为一本巨著，在国内也掀起了一场热读的气氛。众多企业将其指定为员工必读书目。然而，我有一种担心，尽管读了就比不读强，无论理解有多少，总会对企业的文化建设，尤其是思考企业的存在价值有所帮助，然而，我相信有绝大多数人并不会真正理解书中的伟大思想，更难以将此思考与管理体系结合起来。虽说这并无所谓，但作为管理学子，不免有些遗憾。
读书的快乐不是源于一本书讲了哪些故事与道理，而是读者从书中体会了什么。
还是回到《基业长青》，谈谈对该书内容的理解。
首先，《基业长青》是一本企业实证研究的报告，它的价值不在于发现了真理，而在于验证了假设。柯林斯之所以可能选取这样一个研究课题，原因有二：一是找到高瞻远瞩公司的特质与动力，即与众不同之处;二是系统地表述这种差异，并进行有效的传播。在美国这样一个市场经济高度发达的国度，有这个研究条件。就如书中所选取的对照公司，美国企业的实践史给予了研究者这样一个空间。当然，也有研究者的认真坦诚的研究态度。这让我想到了中国的企业，作为国内的管理学研究者(至少我这样定位自己，这个事业理由让我无比兴奋)，我们能做些什么，当中国企业还缺少历史经验总结时，如何在实践指导中国企业的前进，因为，企业是工业社会的重要器官，对于市场经济刚刚启动的中国，企业对全社会的进步至关重要。这一点讲述，德鲁克在《公司的概念》一书中描述得非常详细。作为中国的管理学研究者，我们该研究什么?尤其是想为中国企业的管理进步与变革提供一点力量的学者，我们应该如何为此创造价值?前几日读明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感触颇多，管理教育任重道远。但无论如何，《基业长青》的立意是伟大的，坦诚、认真、平和的研究态度，决定着这本书的研究结果让人充满期待。
通过实证研究，通过选取那些对照研究的公司，柯林斯和波勒斯重新验证了许多传统的思想认知，《基业长青》便从这种思想认真入手，从实证结果的角度，一一做出分析与说明。
这种传统思想的认识就是书中所谓的破除12个迷思，我觉得迷思用得非常好，在迷惑中思考。这12个问题是值得我认真思考的，尽管不一定记得住，但可从其内在逻辑中得到收获。
《基业长青》读后感5
《基业长青—企业永续经营的准则》是一本探讨高瞻远瞩公司的书，它用大量的实例和数据为我们系统展示了高瞻远瞩公司长期拥有杰出地位的根本要素。该书不同于一般的、市场上大多数的管理类图书，它超越了诸如战略、研发、产品、市场、营销等等管理技术层面的研究与讨论，发现了杰出公司出类拔萃的永恒品质，对公司永葆卓越的根源见解独到、剖析精辟，作者以优美流畅、富于激情的笔触使我们确信，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。
整部书围绕打破“12个迷思”展开，即：
迷思1、伟大的公司靠伟大的构想起家;
迷思2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者;
迷思3、最成功的公司以追求最大利润为首要目的;
迷思4、高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观;
迷思5、唯一不变的是变动;
迷思6、绩优公司事事谨慎;
迷思7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点;
迷思8、最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划; 迷思9、公司应礼聘外来的CEO才能刺激根本变革;
迷思10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手;
迷思11、鱼与熊掌不能兼得;
迷思12、公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。《基业长青》读后感
破除上述12个迷思，既是作者专注6年的企业研究的成果，更是18个高瞻远瞩公司优秀特质的无声昭示。
就象龟兔赛跑寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。作者的研究表明：高瞻远瞩公司的领导者更加专注于建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖，他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”;建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历很多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一家高瞻远瞩公司的创建者通常是造钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线;他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质;他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其所代表的`一切。高瞻远瞩的公司往往并不是源自一种极为成功的创业产品、一个特别的科技和市场机会，而是一步一个脚印，持之以恒地积累， 坚持把公司作为终极创造。这些让人动容的研究成果和感奋人心的表述，让我们走出对“伟大构想”的困惑和对“魅力领袖”的迷信，充满自信与期待地焕发创业的激情。
该书告诉我们，一个杰出的公司要有超越利润的追求。“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变，我们也清楚地表明：利
润虽然重要，却不是公司存在的原因。公司是为了更基本的原因存在”(惠普前任CEO约翰·杨) 。对优秀的公司来说，最重要的根本因素是指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。这种理念在长期内是相当固定的。“追求最大利润”一向不是高瞻远瞩公司主要的动力或首要目标，高瞻远瞩公司追求的是一组目标，赚钱只是之一，而且不见得是最重要的目标，在更多的情况下，他们把利润理解为在核心理念驱动下所从事事业的自然回报。或者说，高瞻远瞩公司在追求利润和股东财富的同时，同样追求更广泛、更有意义的理想，扩大利润的目标并不主导一切，他们是在获利的情况下追求目标的—同时达成两种目标，也就是同时拥抱理念和利润。这也恰恰证明了，一个伟大的、长期成功的企业(公司)必须要承担起社会责任，而绝不能仅仅追逐利润。《基业长青》读后感
书中阐述的一项有意思的研究结论是：“我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。研究表明，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。”也就是说，重要的不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我么应该珍视什么?”，只问“我们究竟实际珍视的是什么?”。高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。这提示我们，一个公司的价值观、使命等等理念，重要的不是是否有“创意”、是否“讨人喜欢”，甚至是否“正确”，而在于是否真正能够贯彻组织上下，“入脑入心入行”，真正指引和激励公司的人!
关于公司的核心理念，除了“明确”和“固守”两个要点外，很重要的还有“保持其塑造的力量”，这包括经理人的培养和继任规划，即从内部人
才中培养、提升和慎重选择管理人才;也包括营造“教派般的文化”，极为明确的自我认知、事业目的和要达到的目标，“热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义”，这些让公司与员工间能够相互选择和提升，激发忠心、热忱和崇高理想的过程中强化公司的核心理念，塑造出卓越的员工，而根本不容纳那些不愿或不符合其确切标准的人。
一般来说，变革与稳定、保守与勇猛往往构成冲突和矛盾，不能同时并存。在稳固核心理念的同时，却要保持追求进步的强大动力，高瞻远瞩公司是如何做到的呢?答案是：高瞻远瞩公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法让自己跳出困境，使他们能够同时拥抱若干层面的两个极端。他们坚持理想主义和务实主义的融合，他们愿意和善于调整可以改变和适应无损于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，倡导“先驱精神”和“首创精神”，勇于投身“胆大包天”的目标，从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的任务和计划，以激发进步，实现超越。
而在另一方面，高瞻远瞩公司的大部分成功并不是起因于“先知先觉”的战略规划，而是依靠试验、尝试错误和机会主义，或者确切地说，是靠运气。这听来似乎有些难以置信，尤其是当我们学习了“战略管理”，大讲各种“策略”、“谋划”之际。但高瞻远瞩公司进步的两种形态：胆大包天的目标+进化式的进步，是本书研究得出的可信结论。胆大包天目标带来的进步设计确定不疑的既定目标，而进化式进步则和不确定性有关，即多方尝试、保存有用;胆大包天目标带来的进步是大胆的和跳跃式的，而进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性转变。这启示我们，要保持公司的持久活力、蓬勃生机和不断成长，就要尊重
首创精神，敢于尝试、宽容失败(甚至是“持之以恒”的失败)，保持永不餍足的好奇心和对进步的追求，远离停滞和僵化，建立持续刺激和强化进化式进步的机制，“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡”，保留有用的，抛弃无用的。
一个基业长青的公司其最后的诀窍是“永不满足的机制”。“如何自我改进，使明天做得比今天好”，他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯—持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满及对自我的严格要求。高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败对手是他们不断自问的附带结果。不管他们多有成就，不管他们超前对手多远，他们从来不认为自己已经“做得够好了”。这些论述使我们得以超越一般的“竞争”，告别自满、懒惰、迟缓、胆怯和低效，唯有抱着“永远不够好”的信念，永不言休地努力工作、追求进步和持续地为未来努力奋斗，方能成就一番伟大的事业，建立长久之功!
这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
《基业长青》读后感6
1994年出版的《基业长青》一书，被奉为西方管理圣经之一。这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书,也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关,也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩的公司的书。詹姆斯C柯林斯和杰里I波勒斯在《基业长青》这本富有创造性的书中这样写道。这两位学者在斯坦福大学为期6年的研究项目中，以极其严格的标准挑选了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作为研究对象，收集和标定了包括组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境等九个几乎涵盖了企业所有层面的研究要素，希望找出能够解释高瞻远瞩公司的历史轨迹，揭示企业基业长青的答案。
该书对我们大学生有所裨益吗?毫无疑问。当然适用，作者吉姆柯林斯回答，适用于任何形态的组织，只是形式可能有些差别。我们受雇于非盈利组织斯坦福大学，我们的发现在这所大学应用得很好，一家高瞻远瞩公司的经理直接把这些构想用在他所属的教堂
企业永续经营的准则是什么?在读此书前，我听说过，自己想过很多关键要素。譬如，优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，严格的管理制度等，直到读完此书，我才发现上面我提到的几点都只是企业永续经营的准则表象而已。《基业长青》这本数通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业普通大公司给出了一个让人信服的答案。现在我个人认为企业永续经营的准则就是明确企业的核心理念并为之持续奋斗，毫不松懈，持续到底。而且我认为《Built to Last》真是此书的一个完美书名。
下面让我来带领大家领略一下《基业长青》的风范。
造钟，而不是报时。做企业是做什么?做产品?做组织结构?作为企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人?《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。
利润之上的追求。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩公司来说，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的东西才能长久。
保存核心，刺激进步。这是《基业常青》一书的最主要观点，所谓核心，即组织的核心理念，柯林斯是如此来定义它的：
核心理念=核心价值观+使命
核心价值观=组织长盛不衰的根本信条，不能为了短期权益而自毁立场。
使命 = 组织在赚钱之外存在的根本原因，地平线上恒久的指引明
有意图是好事，但是，把意图转换成具体是事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。保存核心，刺激进步，采取关键行动，把意图转化为实际的做法，并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。
胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有型而高度集中的东西能够激发团队的力量。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。
教派般的文化。要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个温和或舒适的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业共同理念，另一类会显得格格不入而不适应，所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。
择强淘弱的进化。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。进化式进步的五大教训：试一试，而且要快;接受必然会有的错误;采取小步骤;给员工所需的空间;健全机制构建滴答作响的时钟。
自家成长的经理人。在高瞻远瞩公司总共1700年的历史中，我们发现，只有四次外人直接任CEO的个别案例。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自己成长的经理人重要性正在于此。管理上的混乱多源于经理人的混乱，有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。
永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的'经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。永远不够好精神是出自于对高瞻远瞩公司共性品质之一的提炼，是企业基业长青的一个必要条件。
起点的终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。读完《基业长青》的第十章，你就会明白这句话的含义，也会增加自己的智慧。
构建愿景。愿景是个很时髦的词汇，也是最为滥用的词汇之一，海航也有自己的愿景。一个构思良好的愿景包括两个方面核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为现实，把美好的意愿办成具体的现实。
《基业常青》在第二章结束后有一段比较有趣的插曲，叫做太极生两仪。中国传统的道家智慧也被吉姆柯林斯整合到了他的著述之中，而我个人觉得这个外国人对中国传统智慧的理解要远比我们现在某些所谓的国学大师深刻得多。其中有一段讲解给我留下了很深刻的印象：简单地说，高瞻远瞩的公司不希望把阴和阳混合成为灰色，成为既非至阴，也非至阳、不清不楚圆圈，而是同时和随时以阴和阳区分目标。我们国家的教育，常常反对走极端，强调阴阳调和、强调和稀泥，于是便有了中庸之道。但是，真正伟大的人物和组织，却往往又是非常极端的实际情况和我们所宣扬的理论恰恰相反。因为阴阳混合成灰色，只需善于妥协。而该至阴的地方则至阴，该至阳的地方则至阳，需要的则是分清阴阳分布情况的智慧。妥协之心毫无技术含量，而分清阴阳的智慧却难能可贵。
即将结束这篇读书报告时,我忽想起了黑带高手的寓言.黑带代表武学的顶尖,同时也代表开始,代表无休止的磨练,奋斗和追求更高标准的历程的起点.我在想,任何一个想要继续前进的人其实心里都知道:今天的成就只代表过去,来日方长,磨难依然,奋斗依旧.
《基业长青》读后感7
这是一本引人入胜的管理书籍，在看到标题的时候我就在思考书中贯穿始终的一个问题“基业如何长青？”有意思的是，我学到了一个词，那就是“高瞻远瞩”，正如书中给予的解答“这不是一本描写能力卓越，高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念，高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本关于高瞻远瞩公司的书。”一个高瞻远瞩的公司如何能够长青？那么什么才算是高瞻远瞩呢？又如何做到高瞻远瞩？带着这一系列问题，我翻到了书本的开篇。
出人意料，在开篇，作者给我们“纠正”了12个看似很有道理的“迷思”，而这些“迷思”和与之相反的事实却令我更加的迷惑，而不知所措。迷惑往往比清晰更令人着迷，我抱着和作者一样的探究情绪一起开始了对那18家长青基业的研究。
最让我印象深刻的便是那一章“造钟，而不是报时”。作者形象的做了一个比喻，拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是"报时";建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是"造钟"。
而这个比喻所揭示的便是，作为企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢拥有无穷个人魅力的领袖呢？一个公司或企业，它的产品，它的管理层人员，从长远来看，都不可能是一成不变的，人总会在岁月变迁中老去而更换，它的产品总会随着市场与时代的变更而调整，一个会“报时”的公司可能可以在一个时代里一批管理人员的'带领里将一种产品做得很好很出色，但是它并不能长久，所以拥有一个精确的“报时人”并不能保证这个组织能够长青，而一个会“造钟”的公司则不同，无论市场，人员，时代如何变化，它总可以做出调整来适应，从而立于不败之地，经久不衰，因为所造之钟已经拥有精确的走时规则，在变化的环境中保持微调甚至可以长久不变。所以，建立一个基业，就应该像造钟一样，不能只想到当前怎么报准时间，还要想着如何把钟做得更完美，试想一下，当钟造好了，还怕报时不准吗？
在此，我引用书中的一句话：
请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。
造钟，而不是报时。做企业是做什么？做产品？做组织结构？作为企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人？《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。作者以美国建国为例，证明核心理念才是最后重要的。他这样写道：“最重要的不是谁当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？绝非如此！国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”所以，公司领导人重要的不是个人魅力，而是给公司创建一套先进的程序。 书中为我们归纳出了“造钟”的骨架，有这么几点：愿景，核心价值与教派文化，以人为本以及永不满足。
第一点，愿景与核心理念，也可以说是目标与核心价值的结合。
书里在“利润之上的追求”这一部分讲了这样的观点。为什么公司的目示不能说只是追求利润，难道不是吗？追求利润最大化这确实是大部分公司的目的，没有利润它如何生存，如何长青，如何高瞻远瞩呢？
我一开始以为愿景这东西只是一种外在形象空喊的口号而已，即使是追求利润最大化也总不能写成公司愿景招摇过市的吧。后来从这里得到它真正的意义所在。愿景其实更像是对整个组织未来的憧憬，记得在一次管理课上讲师做关于愿景这一讲座的时候谈到，一个公司，如果它的目标它的核心价值仅仅就是追求利润的话，那么，它的管理层人员就会只追求当前的利润，反正他们也只在这样一个公司做上几任，自己能得到越多的利益越好，就算有什么意外的话大不子就走人。如果是这样的话，企业如何能基业长青。此外，这个愿景又不能太过于具体，对于未来的多变性的不确定使得过于具体的愿景变得无法实现，因此，愿景应该规定的是这个组织的大方向，正如一个军队的旗帜，指向何处，将士们就奔往何方！对于此，在现实生活中我深有体会。
第二点，核心价值与教派文化。
什么是企业的核心价值与企业文化？核心价值观通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中其起主导性的重要组成部分。简单来说，就是指在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。做一个比喻的话，就像是企业的灵魂与血液一样。它在企业的工作与决策中起一个指导和原则的作用与角色，也可以算是企业在招聘与用人的一个标准，在平时也是企业员工用之来激励自己发展的方向与目标。所以它是具有不可改变性与不可发展性的。
一个高瞻远瞩的企业，它之所以能够在更新换代中长盛不衰，即使换了管理人员，换了企业的名字，换了企业的产品，它还是那个企业没变，就是因为它始终在传承着的核心价值与文化。只有如此，企业的处事原则，工作方式，员工素质才可以传承不变，从而让企业经久不衰。
这不禁令我想到了曾经所在的社团，在社团发展中逐渐形成了“learning & sharing”的核心价值观，又有详细的六点团队文化，从而来指导着每一位成员来塑造自己的素质，也成为团队工作中的指导与标准。团队始终主动学习新的技术和知识，在团队中开展分享讲座，读书交流会，注意信息的分享，反馈与沟通，守住学习型组织扁平化结构的原则。只要每一届的人都有具备了这样的素质与核心理念，团队就能始终保持一股向上的强大气场，，从而才能够不断努力把工作完成得更出色，经久不衰。
第三点，人才培养与“与人为本”的教派。
一个企业，它的大脑其实就是它的管理团队，一个团队的存在原因，是因为我们在造钟，不是在报时。我们不是为了设计什么项目或“产品”，而是在“设计”这个团队，这个环境。一切的目标都是在打造一个高瞻远瞩的团队，为每一个成员提供一个良好的自我发展的稳定的环境。一个不管经历多少代不同的负责人都能够长盛不衰的优秀团队。应该将团队塑造成一个具有高度适应能力的组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的"精神传统"。可以在一代又一代的团队成员之间流传。
我想，这就是为什么一个企业，一个教派，一个组织，为什么会重视下一代人的培养，以及人文主义，以人为本的思想了。团队里会开展各种各样的培训与讲座，会让成员或者员工再深造，会在工作中由老成员去指导，其意义便在于此。一个管理团队，它的人员会有改变，不同人员的管理风格可能会不同，但是他们对于团队的核心价值的认同是不会变的。
第四点，永不满足。这是一种刺激进步动力，也是一种创新的意识。
首先一个企业要想长盛不衰，就要学会适应时代变化，就像沃尔顿所说的：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”学会变化与革新，这就是创新。另外一点就是要追求进步追求完美，同样的工作或者类似的工作，就要学会在下一次做得更出色，不同的工作，也可以以前车为鉴，从经验教训中得到避免走弯路的启示。所以企业才会有做年鉴的必要，做制度的必要。这两样东西，是用来将工作流程化，规范化，经验化的，有了它们的存在，企业才会将工作的效率提高，在同样的工作中做得更出色更专业。另外就是危机意识，如果企业满足于当前状态，就容易停滞不前。在这一点上，波音就是一个很好的榜样。波音采用一种我们称之为"敌人观点"的规划程序，为自己创造不安的感觉。做法是指派经理人，假设他们是替竞争对手工作，以消灭波音为目标发展战略，对手会利用波音的什么弱点？对手会依靠什么优势？什么市场可以轻易地侵占？然后，根据他们得到的答案，波音应如何应对？这就是一个很值得学习的做法。
窥一斑可见全豹，在这篇读书心得中，我仅仅选取了其中的一小部分进行心得分享，基业长青值得我们细细去品读，不论对于管理思维的启发还是对于管理理念的传播都具有很重要的意义。
《基业长青》读后感8
《基业长青》是一部有理有据有深度的好书，书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。
通过分类和对比，书中列举了大量的知名企业创业和持续提高企业价值过程中坚定不移执行可变化也可持续的经营企业的思维方式。不难看出，书中的企业都是在当今世界上鼎鼎有名、有实力、而且仍然有活力、高速增长、有新的项目，同时几乎看不出管理瑕疵的典范。这些发达的企业，如果可以这么说的话，不仅是我们应该学习的，也是能够学习的，当然也是愿意学习的榜样。
这本书清晰地告诉我们该如何在企业小的时候做大的打算，该如何在企业有危机甚至困境中不忘记企业的初衷。看来，企业真是需要功夫的。不仅会站着还要会蹲着还要学会匍匐，但是不论怎样，都应会前进。而且，书中的有关追求制造时钟的人而不是成为报时的人的论术是对经营者的警示。高瞻远瞩公司在实验、尝试错误和机会主义当中寻求到了出路战胜了竞争对手而出类拔萃，是因为它们更相信实践的力量而不是过多的讨论。现实中的管理问题也是如何面对存在的不足，如何解决实施中的纰漏，如何先处理现在再面向未来，而不是忽视当前情况，盲目的展望，这是实用主义的缩影。不能渡过危机的远见是没有意义的。同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的好书。
首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。因为这与高瞻远瞩公司是接近的，包括我们坚定地执行在畜牧饲料主产业上做文章的经营方向。但是我们还没有形成完善的战略规划、可持续发展的实施步骤，我们还没有形成完善的管理模式、我们还不能完全做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度。
对于永续经营而言，我们还应该在实质是接触和吸纳外部的智慧。我们都愿意禾丰获得完美的前景，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉，我们的动力来自于自己的努力和外部指出不足的同时给予我们的压力，所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是回味，是对自己的肯定同时的否定。
其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核
心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。
我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的.目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。胸怀多大，事业多大，这是我们的从事的根本。
第三，关于创新。我还没有看到没有不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，不仅在本书中，也在其它的材料里。其实，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。后者的改善是对前者的继承但是不是对前者的业绩的推翻，这一点已经是不很容易做到，但是他们做到了，所以他们成功了，不论是人力资源、内部提升、科技开发、战略转移，还是营销体系、远景建设、绩效考核，我们都可以从书中得到启示性的语言和断。但是，我感到改变就是为了进步，虽然不一定进步，但是为进步的冒险也是值得的。
从产品，从营销，从人力资源，从市场定位，从科技进步，
没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。创新是这些企业制胜的关键，也就是根据不同的时间、不同的地点、不同的需求、不同的阶段、不同的方式，用不同的策略占领市场，占领消费者的心，占领未来的竞争空间，占领他人不能占领的领域。综合而言，这是一本读来有感、思来有触、做来有方的好书。
而我最喜欢它的随文赠言：“这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。"
这本书对比了共计20多家有悠久历史的全球卓越企业，提炼出了几条这些企业共有的特性。
1、造钟而不是报时。作者认为，相对于魅力型的伟大领袖，良好的制度和组织结构才能够让企业经受住时间的冲击和洗礼。能够准确报时者固然受尊敬，但他终究会消亡，建造出一个准确报时的钟才是问题的根本。
2、利润之上的追求。企业的核心价值观应该是超利润的。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多知名公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，虽然没有他们，就没有生命，但是，这些东西不是生命的目的。
3、保存核心、刺激进步。一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了基本的信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切。组织中唯一神圣不可侵犯的东西是它营业的基本哲学。
4、胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射，动人心弦，有形而高度集中，不需要太多解释，大家立刻就能了解，能够激发所有人的力量。
5、教派般的文化。要建造卓越的公司，不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，卓越公司对员工的要求通常比其他公司严格，不愿意或者不符合公司规定标准的人，在公司通常没有多少生存空间。
6、择强汰弱的进化。人类组织可以有意识地选择和引导变异过程，也可以组织内部自我突变。但是演化式的进步不等于漫无目的的多元化发展，组织在变异的过程中要保持核心价值。
7、永远不够好。安逸不是的目标，卓越公司会设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
对我个人而言，我觉得《基业长青》的最大启发就是存在主义哲学。
由于工作安全网的破灭和变革步伐的加快，社会的不确定性和复杂性日益增加，那些过去依赖外在的机制来保持一致性和稳定感的人就面临着失去依靠的风险。稳定的唯一真实可靠源泉就是一种强烈的内心信念和适应变革的意愿，以及应时调整改变除了核心外一切的做法，“保存核心、刺激进步”。
《基业长青》读后感9
我想雷曼公司的伏尔德肯定没有看过基业长青，及时看过也没有想将自己的公司建成一个高瞻远瞩的公司。
“今天，距离雷曼公司破产已经整整一年了。”
一年前雷曼公司的高管也想过不同的方法去拯救雷曼。但是伏尔德这位土皇帝出言不逊得罪了美国财政部部长鲍尔森，以及美国的房市出现的泡沫再加上美国复杂的金融组织。一起将雷曼这个巨人推向了深渊。
我在想要是雷曼能谦逊一点，能过关注一下公司的发展，保持自己公司的核心理念，不是那么独裁的话（他肯定不知道世民和魏征的故事），那么雷曼也许就不会倒闭了，那么08年那次金融危机也许就能避免或者降低到最低的分险。但是他没有，他自己住在帝国的31层的办公室里，自娱自乐，从来不也不想和外界接触。（我觉得伏尔德肯定不熟悉中国文化，要是我就住在33层，这样也预示着名清净天）
“当一个国家的房产价格大大超过老百姓的平均收入的时候，地产出问题是必然的，这是一个非常简单的逻辑推理。你创造财富的能力赶不上负债的能力，那总有一天你会被债务压垮。很多人就是在一个非常简单的逻辑常识面前，处在一种不相信的状态，这就像很多人相信北京房价会一直上涨就是一个道理，只要是一个正常人他就一定会意识到这个过程是不会持续的。但是在座的各位谁会相信房价下跌是必然的？肯定有很多人不会相信，很多人会认为土地金融货房地产上涨是没有限制的，但实际上不管是雷曼公司还是次级债，历史上所有的国家都已经声明，土地金融膨胀到了一定程度没如果快速超过老百姓的实际收入他崩塌是肯定的，这是一种常识。问题是你信不信。华尔街很多人不相信这种常识，所以我们看到了全球的金融海啸。反过来说，中国房地产现在面临这种剧烈的大幅度上涨，迟早有一天也会受到常识的纠正，这不是会不会发生，而是什么时间发生的问题。”我也是不相信的，中国房价也许会20年以后降低，但是跟我已经没有关系了，到了20xx年第一批90后军团已经30岁了。而且省会以及一二线城市都有充足的.人力资源，我们是赶不住房价下降了，凉了。
如何成为一个高瞻远瞩的公司
首先，最重要的的是要确定一个核心理念。就是不管世事怎么变化，这个核心理念都不会改变。你还要设法确定核心理念的第二个因素：目的，也就是组织存在的根本原因。必须要问自己这样的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工和老板造成不利的经济影响，为什么我们部这样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”请你要用目前后百年后一样不变的话来回答这个问题。
当然，列出核心理念只是起步，还必须决定希望刺激哪一种形式的进步。
最重要的是，必须使组织协调一致，以保存核心和刺激进步。这是一个无休止的过程，在不协调的事情冒出头时候，必须尽快地消灭它们，把不协调想成癌细胞，最好深入其中，在它们还没有广泛扩撒之前就全部切除。这就是矛盾相互转化，任何事物都是螺旋式的上升过程，但是不要被不协调的那一面成长起来。
我看这本书有什么收获呢
我现在不成立公司，也不在公司上班，似乎目前这本书对我没啥子用，但是已经在潜移默化中影响了我。这几天一直在想既然选择做长线投资，那么选公司的时候我是不是可以用这几条因素来判断这家公司是不是高瞻远瞩的公司。要是满足了成为高瞻远瞩公司的条，那么只要在合适的时候合适的价位买入公司股票，捂着分享公司带来的利润就行了。
一直在想，任正非下一任是不是和他一样，能不能将化为的狼性文化延续下去，华为能不能还保持这样的进步。
董小姐退休了，能出一个董大姐带领格力走向未来吗？
高建平、陶以平，这两位平退休了以后，兴业还能否一马平川？
《基业长青》读后感10
阅读一直是我生活中的一大爱好，但不知从何时起已经无法静下心来完整的看完一本纸质的书籍了。
但《基业长青》这本书让我将一切的浮躁沉淀了下去，回到了很久以前的感觉。刚开始我认为我现在还没有一个属于我自己的企业，提不起太多的兴趣，当我随便翻到序的部分就吸引了我。我们希望这些观念和架构深植在你心里，协助指引你思考。我们希望你得到可以传授给别人的智慧之深，但重要的是，我们希望你获得信心和灵感，了解这一切经验，并非只有"别人"合用，你也可以学习这些经验，建立一家高瞻远瞩、基业长青的公司，就因为这些话语刺激了我的兴奋点，我也可以！
本书中所谈的内容、问题很长久和真实。书中别造性的提出了成功归功于4个因素：一，建立一个伟大并长盛不衰的理念让人倍感兴奋；二，有思想与人渴求获得能经受时间考验的知道原作；三，基业长青的观念，可以让大公司不动摇他们根基的同时还引入提高效率的改革；四，作实际的指导。
书中选取了18家卓越超凡、长盛不衰的公司，和18家对照公司来让读者反复思考"是什么使这些真正独特的公司有别于其他企业"并让读者得出真理，几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。各个阶层数量极为庞大的管理人都可以学习和运用这些公司的教训。
做企业做什么？做产品？做组织结构？作为一个企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人？和"授人以鱼不如授人以渔"的思想不谋而和。拥有核心理念创造自己独特的风格，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。核心理念才是最重要的一环，企业一定是要追求利润之上的更广泛、更有意义的理想才能长久。
保存核心、刺激进步，只有企业的员工真正相信并且付诸实践的东西才是真正的核心理念。这也是高瞻远瞩的公司成功的基础，也是本书的'一个重要观点。
构建愿景，一个构思良好的愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以现实期许的未来。还有对核心价值观的理解和对走向卓越、美好未来永不满足的追求，是为高瞻远瞩公司特性。企业文化、思想、目标，进行不断的雕塑，以至达到卓越。
从而，我对自己的人生、工作、事业也有了一些感受。每一个从业者都必须明白我们在公司做什么？为什么这样做？并努力去完成目标，融入公司文化，与公司保持一致的至关重要性。
纵观全书，我学到了很多，但初读这本书我还有很多深刻、经典的东西无法领悟和体会，我也清晰的认识自己未来的路还很长，走好我脚下的每一步都至关重要。本书给我最深刻的体会就是以正确的人生观、价值观去客观的分析身边的人、事物，以饱满的激情和坚定的信念，去走以后的路。
《基业长青》读后感11
这本书我前后看了很长时间，这确实是一本值得推荐的好书，有深度、有广度，真的非常感谢我们启程安达的这个平台，也特别感谢我们勤姐推荐了这本好书，对于我们现在处于企业转型，想把企业做大做强的追梦者来说，确实受益匪浅。
这本书分析了全球18家卓越不凡，长盛不衰的公司，由小到大，由弱变强的过程，他们有共性也有各自的特色。使我获得了不少智慧和灵感。结合自己的工作浅谈几点体会。：第一，书中的论述使我明白了一个永恒的真理，要想企业在激烈的市场竞争中立足，发展就必须有一个长远的目标，这个目标的本质就是爱和帮助别人，箱默克公司决定开发捐赠美迪善这种药物给第三世界国家治疗"夜盲症"和把链酶素引进日本，消灭了侵蚀日本社会多年的肺结核，他们做这种事，没有赚到一分钱，可提高了企业的知名度，增加了企业的无形资产，为长远的发展奠定了可靠的基石，现在成为在日本最大的美国制药公司，也就没有什么值得惊奇了，正象我们现在所做的有些不收费的服务一样，这也是为了我们品牌的`长远发展奠定基础。第二，书中有段比喻较形象，贴切。使我产生了不少联想，企业中的员工就是演员，顾客就是观众，值班就是在表演，经理就是导演，这样才能把戏演好，让观众满意，这就是我们的目标，这场戏的成功于否，其导演是关键一环。做一名导演在懂得编剧的核心外，那就是让每一个员工进入角色，充分调动他们的表演热情这就是导演的责任，作为一名企业管理者不但要按规章制度要求员工做到，还要关心员工的生活和思想动态，使员工在工作中不但能得到应有的经济报酬，更能感到亲人的温暖。尊重每位员工的人格，()为他们的工作、生活创造一个良好的环境，这个集体才能发挥好团队精神。第三，书中提到怎样认识人、产品、利润三者的关系，我觉得由为重要。首先要认识人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人为本这句话，一个企业的核心思想就是要抓人才，培养人才，抓好思想。
《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于"造钟与报时"的论述，那些百年基业、行业翘楚的"高瞻远瞩公司",其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟，细想却在情理之中。
一、在机会中认识规律，建立规则。强生公司前CEO拉尔夫？拉森说："成长是赌徒的游戏".审视书中"高瞻远瞩公司"的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，比如波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
二、以前有种说法："不问过程，只管结果",管理本身就是对流程合理性的调控，不问过程的管理达不到目的，或者很容易出现偏差。"高瞻远瞻公司"无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践结果的总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度作保证。惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普企业文化的人几乎不可能成为高级经理；诺世公司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度———服务顾客表现优异的"诺世全人",使之成为待遇优厚的英雄；摩托罗拉不只是关注品质，也坚决追求六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖；波音不只是梦想成为航空业的先驱，也义无反顾地推动波音747之类的高风险计划。有形、具体、特定、实在，就像一座运行精准的时钟，结构清晰，配合有序，只需少量驱动力就可以持续不断地运转下去。领导者的责任或者说存在的价值，不仅是决策拍板，还在于对运作流程与组织制度的不断监控反省，对执行提出改进要求。作为部门，除了对上一级负责，更应强调组织扁平化下的协调合作。作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。
三、中国文化表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究"悟性"和"关系"的，这种环境下，也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大；因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来"领导",如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些"高瞻远瞩公司",强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑，所以那些高瞻远瞩的公司才能走的更远，才能这真正做到"基业长青"
以上就是我对这本书的一些感悟和理解，也许看了第二遍后还会有更深的感悟。
《基业长青》读后感12
从12月份开始，应管理学老师的要求，我认真阅读了吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯的著名著作《基业长青》，在这一个月的阅读时间里，不能说我完全熟记下了文中的所有内容，但是该书的两位作者想要表达的意思我还是基本理解的，所以我想通过一些文字来分享我的读后感。
这本《基业长青》是一本非同凡响的讲述企业管理的大作。这是读完这本书后我的第一感觉。科林斯和波拉斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的，研究了这18个基业常青公司的成功经验，主要讲述了一群真正杰出、历经岁月考验的百年企业从创业之初发展至今的情况，并将这些公司直接与它们的一个突出竞争对手对照，审视了这些公司由最初创建发展到今天的历史——创业→中等公司→大型公司。通过他们生动详实的分析，我们得以看到那些现在辉煌和曾经辉煌的公司是如何谱写辉煌，又是为何江河日下的。本书作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
我觉得自己从书中获益良多，书中破除了我们一直认为的只有魅力四射的高瞻远瞩领导才能建立高瞻远瞩公司的迷信，觉得自己增加了不少雄心壮志，虽然自己还没有学会如何“造钟”，但终于知道“钟”是什么样子了。书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图。同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神化，提供了很多新见解，为我们这些有志于建立伟大公司的创业者带来灵感，并提供了实际的指导。
《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，从无结束，最后使得这个组织基业长青。它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖，公司才始终极的创造，企业应该是逐渐演进的物种，要有择强汰弱的进化机制，应该在企业内部持续自我突变，由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进，要有足够的变化才能生存发展。３Ｍ公司的那个生生不息。不断演进的大树给了我非常多的思考，它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新，特别是：以小型自主性部门为单位，提倡＂大公司内有小公司＂借以刺激个人首创精神的做法；这就好像我们实行的部门承包责任制，能使得管理更切实的落实在基层，加强部门的自主性和积极性，使得业务上有了前所未有的长进，以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品，刺激跨越部门界限的新构想，我非常赞赏３Ｍ公司的处世哲学：虽然你经常步履蹒跚地到达目的地，但你必须先行动，才能有步履蹒跚。我觉得我当我们行动时行动，可以采取措施实施书中的有效见解，从一枝一叶开始构建参天大树。
《基业长青》告诉我们如何确定核心理念。有一点很重要就是：我们不能“创造”或“制定”核心理念，我们只能“发现”核心理念，先要列举所有理念，然后对我们列举的每一个观点都问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩公司会用一种教派式的文化加强员工＂意识上的忠诚＂，我想任何一个企业家都梦寐以求成为掌门人，一呼百应，天下无敌．但从古到今能参得透这个禅的真是凤毛麟角，这本书中关于教派文化的章节告诉我们，首先要让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别与其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人，书中同样提供了一些有效方法，比如：新人和后续培训计划以及内部提升政策：宣传＂英雄事迹＂：招聘，雇佣头几年的筛选程序；以及用庆祝的方式加强成就感，归属感和与众不同的意识，工厂与办公室布置加强公司的标准与理想等等．总之充分运用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。当然只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。
《基业长青》中关于“永远不够好”的阐述让我觉得如获至宝，它告诉了我们一个探索持续不断，一心一意追求自我改进的程序。“我们明天怎样做得比今天更好？”，这句话我觉得该时时牢记，时时反省，如果公司里老板能每天问自己：“我今天哪里可以比昨天做得更好？”员工每天也问自己：“我今天那里可以比昨天做的更好？”做业务的每天问自己：“我今天怎样才能昨天找到更多的客户？”每个人都在想我们今天如何比昨天做得更好，那么我想做到基业长青就不是不可能了。书中关于黑带的寓言让我明白了：成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！如果我们以“我们明天怎样做得比今天更好？”这句话为生活方式，把它变成思想和行动的习惯，就能把企业的核心理念转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成公司自我诱导出改变和改善。这样就会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的司还必须有胆大包天的目标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多远！”非常有道理，因为胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，所以它比较具有长远的效力，比较不容易过时，一时半会达不成，再有就是胆大包天的目标非一般人所能想到，所以目标本身就卓然不群，能振奋人心，其中的刺激和挑战能吸引勇士，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步最后使得公司超越对手基业长青。同时也使我们明白高瞻远瞩的'公司并不是靠杰出而有眼光的魅力型领袖才成功的。
《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司不是以追求最大利润为首要目的，而是要追求一组目标，赚钱只是目标之一，还必须有利润之上的追求，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”这话说得真好，我想我们都该思考一个问题：我们公司存在的理由，我们真正想要的是什么？这个理由如果是充分的足够的，那它就会激发员工伟大的精力和才能。就能号召员工创造新的可能性的欲望从而产生强大的内部驱动力，，就会最终使得我们的公司基业长青，那么这个务实的理想主义的理由最后就会升华为公司的核心价值观和信念。
从《基业长青》中我得到了不少东西，我知道如果有一个想要开创一家公司的理想，那么几乎每个人都可以在未来某一天凭借自己的实力创立高瞻远瞩的公司，这不是遥不可及的梦想，有梦想就要努力将其付诸实现，这是《基业长青》告诉我们的要诀。虽然现在我不能把从书中学习到的东西加以运用，不过管理的理念是相同的，在我所在的学生组织、班级甚至是宿舍管理理念是可以简单使用的。
《基业长青》给我最深的体会就是以正确的人生观、价值观分析身边的人与物，对自己的将来有着正确的认识，以饱满的激情，以坚定的信念坚持下去，美好的未来就在不远处。
《基业长青》读后感13
☉ 我们问道，如果一位顾客拿着显然穿过的衣服来退货，诺世全的店员当会怎么处理，他回答说： 我不知道，这是真话。但是，我有高度的信心，知道事情会以顾客觉得受到礼遇和良好服务的方式处理。衣服是否收回要看特定的状况而定。我们希望给每一个店员充分的自由，自己考虑该怎么做。我们把员工当成销售专家。他们不需要规定，他们需要基本的指导方针，而不是规定。在诺世全，只要你遵守我们的基本价值观和标准，为了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。
评论：海底捞的服务员被充分授权的事情，滴滴公司的客服优惠券都得经过上级层层批准的案例，充分说明了两种管理哲学带来的不同后果，前者让海底捞成为服务界的精神图腾，后者让滴滴公司为千夫所指。
☉ 小约翰逊知道公司必须接受失败的实验，作为进化式进步的一部分。他常常重复一句话：“失败是我们最重要的产品。”
评论：我们不畏惧失败，我们畏惧畏惧本身。
☉ “如果你在众人四周筑起围篱，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”
☉ 科学家说：我们虽然提出了研发全新产品的构想，可是几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮上……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行。
评论：也是《基业长青》里面令人捧腹的案例，相当经典。这就是3M为什么是3M，而诺顿只能是诺顿的根本原因。
☉ 小马利奥特在回顾成功的根本因素时说道：纪律是世界上最重要的事情。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，而且我们通常会得到追求的东西。
☉ 20世纪50年代默克采取了一种策略：在产品成为低利润率的普通商品后，故意让出市场占有率，借以迫使自己创新发明，获得增长和繁荣。
评论：和“鲢鱼效应”有异曲同工之妙，然而真正的问题在于，有几个人能做到断臂求生、刮骨疗伤这样大智慧、大魄力和大决心的事情？几乎没有！
☉ 如果你真的倾听顾客的心声——他们永远不会满意—他们会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美，于是我们就开始相信这些话，然后就认为自己比顾客行，然后就停滞不前。
☉ 我们在本章里既有好消息，也有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。读后感这些都是直截了当的事情，每一个经理都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。
☉ 休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的'成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。
☉ 这四个观念是： 一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 二、拥护兼容并蓄的融合法。 三、保存核心，刺激进步。 四、追求持续一贯的协调一致。
评论：《基业长青》全书三百多页，大概有三百页是在举例说明这四个问题。
☉ 都知道“你是谁”远比知道“你要去何方”重要，因为去向何方必定会顺时而变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新的技术会出现，管理时尚来了又去，但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。在公司成长，分散经营，多元化投资，全球扩张，以及内部多样化的过程中核心理念都起到了一种高度聚合的作用。
☉ 是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力。 在我们跨入21世纪之际，公司要全力开发员工的创造力和才能。但为什么人们要有这样高的工作热情和奉献精神呢？正如彼得·德鲁克指出的，最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者，因为事实上他们有机会做其他事情。
评论：积极主动所创造的产力，是消极被动所创造产力的多少倍？1倍、10倍、还是100倍，少年，还是图样图森破了。你所能想象得到的无数倍。基业长青的本质，就是企业必须营造这样的管理机制，让每个人身处其中，都能热情洋溢，充满渴望，废寝忘食的为企业创造价值，如果企业做不到这点，请记住：不是员工的问题，是企业本身的问题。
☉ 这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
评论：不关我事，丘吉尔说的。
《基业长青》读后感14
“报时”还是“造钟”
利益至上的追求、胆大包天的目标、教派般的文化、择强淘弱的进化、永不满足的思想……这一切的一切都是一个高瞻远瞩企业所必须具备的特点。一个年青的企业，他具备着发展的潜力和前进的动力，但他所需要的不仅仅是这些。要永保“青春”，必须要明白核心，弄清理念，先选择角度，再选择力度。就像《基业长青》中所提到的“报时”和“造钟”的区别一样，没有一个理念，每天重复着同一件事，那不是奋斗而是蹉跎。
我只是公司一名普通的员工，对于书中提到的许多决策层面的思想理念，虽然不能感同身受，却也是深有体会。因为一个公司的发展与一个人的发展其实殊途同归，从理念上来说都是有相互借鉴之处的。
在实际生活中，“报时”的人比比皆是，日复一日，年复一年，勤勤恳恳，认认真真做好了自己的本职工作，风雨无阻的为人类服务，那他是杰出的么？他是卓越的么？错，这种人最多只能算是一个合格的提线木偶，到他老去后，为了追忆他的贡献，可能“劳动模范”这个称呼会比较适合，但是他永远不会杰出，永远不会卓越，因为他没有核心，因为他没有内在，因为他每天做的是同一件事，却从来没考虑过如何改变现状。如同一个公司需要的是一个核心的理念，需要群众接受公司，而不是让公司迎合群众一样，一个人也是如此。“报时”的人会让人觉得不可获缺，但是别人想起你的时候只是因为他们需要看时间，而要达到这个目的，只需要一个“钟”就可以了。当一个“钟”诞生的时候，还有谁会去有耐性等待一个不知什么时候会报时的人？
“报时”的人和“造钟”的人最大的区别就在于一个臣服于现实生活，而另一个力求改变现实生活，一个安逸于现状，而另一个寻求突破，寻求更好的发展。诺基亚公司曾经是手机行业的龙头企业，但是他只是个“报时”的人，即便是他改进了“报时”的频率，优化了“报时”的声音，加强了“报时”的精度，他还仍然只是个“报时”者。随着第三代手机，这个“钟”的崛起，所有人都将诺基亚这个忠实的“报时者”扔到了爪哇山。
有的时候“造钟”需要的'只是一瞬间的灵感，作为中国四大发明之一的火药，在漫漫历史舞台中长期扮演着温和的烟花角色，而远在西方的化学家诺贝尔，仅仅在一次失误的实验后就将他投入了军事中，使冷兵器的时代发生了翻天覆地的变革。我们需要的就是这个能够变革的“灵感”，造钟的人会抓住灵感，而报时的人却只会麻木不仁地看着灵感在自己身边溜走。
我们的生活其实很单调，每天就像“报时”的人一样重复着同一件事，每天上班调整各个系统的参数，只是为了保证装置生产稳定，这是我们的工作，是我们的职责，我们责无旁贷。但是我们不能安逸于“报时”，我们应该致力于“造钟”这种颠覆式的变革，在“报时”的同时发现问题，改进问题，为“造钟”打好扎实的基础。不要放过那一点的蛛丝马迹，或许那煞那间的光辉将会改变万千……
“报时”还是“造钟”，这是我们的抉择，也是社会抉择，更是人类发展的抉择，人类正是有了“钟”才能够发展，才能够进步。一个企业应该做到从核心上明确目标、理念，行动上朝“造钟”看齐，而作为个人的我们，更应该与时俱进，做一个合格的造钟者。
《基业长青》读后感15
《基业长青》是由斯坦福大学商学院年轻的学者詹姆斯·柯林斯和斯坦福大学副校长杰里·波勒斯合著，出版时间有点早，于1994年。与其说《基业长青》是本管理畅销书，其实它更像是一份调查报告，或者是一篇探讨企业发展的长篇实证论文。整本书都是在围绕实例做分析，可读性非常强。其实，这本书就是基于两位作者长达6年的一个调查研究项目。该项目把研究对象限定为1950年之前创立的公司，最年轻的沃尔玛创立于1945年，最老的花旗银行创立于1812年。他们通过调查问卷选取了所在行业全球最受崇拜、最成功的18家企业，称为“高瞻远瞩的公司”，同时选取了同样优秀，但没那么受崇拜的另外18家企业作为对照对象。然后比较分析“在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司？”，从而找出了“基业长青”公司的特质是具备坚定的核心价值观、坚实的企业文化以及胆大包天目标。最后总结出了本书的核心管理思想：高瞻远瞩公司得以“基业长青”不在于眼光远大的魅力型领袖，也不在于先进的产品观念或长远的市场眼光，而在于高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。其实想想，的确如此。人固有一死，产品同样如此。因此，企业在追求基业长青的大道上，应该脱离于某个人、某个产品或服务，反求诸己，从组织方面构建企业，培养出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力，从而能够获得杰出的长期绩效，才有可能成就基业长青。至此，作者为追求基业长青的企业提供了一套解决方案：从组织方面构建企业，形成进化机制，把企业看做“平台”，人才和产品在这个平台上进化。在这一机制下，企业遵循达尔文的进化理论，能自行涌现魅力型领导、先进的产品或业务，能自行进化适应漫长的时代变迁。
《基业长青》论据充分，逻辑自洽，让我不得不信服，但除此之外，它还提升了我在管理上的一些认识。该书提出平台型企业管理思想已有20多年。可是，近年来，平台型企业管理思想在我国乃至全球嫣然已成为主流发展战略。20xx年最畅销的管理书籍《重新定义公司：谷歌是如何运营的》全面介绍谷歌公司如何运营，其核心管理思想“赋能”一词，引起企业界广泛认可。“赋能”就是打造平台型组织，赋予员工发挥才能。张瑞敏这几年一直在推动海尔从制造工厂向创业平台转型，引起全球广泛关注，其本人被授予誉为“管理思想界的'奥斯卡”的Thinkers50“最佳理念实践奖”。谷歌和海尔是企业在内部管理上践行“平台化”思想的典范。不仅如此，在企业发展战略上，“平台化”思想更受青睐，如苹果公司的App shore、亚马逊公司的云计算服务平台AWS、阿里巴巴的淘宝天猫、滴滴出行、P2P模式、网络直播等业务模式本质上都是平台化。“平台为王”的战略思想已成普遍共识，内部为员工搭建发展平台，外部为客户、消费者搭建平台。岂止如此，在企业基础管理层面也同样闪烁着“平台化”思想的光芒。近年来，参与型领导风格越来越受到推崇。参与型领导最根本的是在部门或团队内部形成一套员工积极参与的机制。它不因领导更换或工作内容改变而发生根本性的改变。这种机制不正是“平台化”思想。
读《基业长青》，不仅能在公司战略层面得到很多启发，而且对于日常的基础管理从中也可以获得指导，犹如享受了一场管理思想的盛宴，非常值得深读。也不奇怪该书被《哈佛商业评论》评选为“90年代最重要的两本管理书籍”之一，作者詹姆斯·柯林斯曾被评为对中国管理影响最大的15人之一。其另一本管理畅销书《从优秀到卓越》，延续了《基业长青》主要管理思想，相信也一定非常值得阅读。