人力资源管理调查报告[通用15篇]
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![人力资源管理调查报告[通用15篇]](https://p.9136.com/00/l/b5f7b2e92_5ee4368674037.jpg)
人力资源管理调查报告1
随着人们的知识不断更新，科技不断突破，经济不断发展，越来越多的管理者已经意识到员工是最重要的资源，也是价值创造的源泉。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本。我于北京金鑫丽达商贸有限公司人力资源部进行了为期3周的实习工作，期间，人力资源部胡经理向我介绍了公司员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，我也对该公司部分员工进行了走访。
该公司总人数88人。其中研究生3人，本科生16人，大专生40人，高中学历的有29人。通过这次实习调查对该公司人力资源管理存在的问题，提出了对策和建议。
一、该公司人力资源管理存在的问题
通过实习和走访和对该公司人力资源管理现状的分析，发现主要存在以下问题：
(一)人力资源管理理念比较落后
由于该公司人力资源管理的思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。
(二)公司培训存在的不足
没有调动职工参与培训的积极性。目前培训工作被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少。由于没有建立起有效的激励机制，公司需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作没有结合公司生存的根本性问题，因而难以充分调动职工培训的积极性。
培训效果反馈不够健全。由于常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给考核带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来进行更合理有效地培训安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。
培训方法落后，多数情况下培训工作采用讲授和技术问答的形式，没有采用互动练习的设施，缺少基础设施的配置。
(三)对员工激励机制缺失
目前该公司的激励机制存在问题，虽然实行了绩效考核等激励，但由于考核制度方面的缺陷，造成了绩效考核执行不力。员工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。
(四)个人与岗位不匹配
由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，又对其
实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，公司发展所需人才引不进，现有人才留不住，公司发展所需的人力资源相对短缺。另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥公司人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了该公司现有人力资源的极大浪费。“大材小用”的问题常在，不顾自身的实际情况，盲目追求高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成公司成本的上升和人力资源的浪费。
二、完善人力资源管理的对策建议
针对该公司人力资源管理中存在的问题，提出相应的建议，具体如下：
(一)树立人力资源是第一资源的观念，有效、合理的配置公司人力资源
加大人才引进培养力度。争取每年都在全国公开招聘一批优秀的经营管理人才，拓宽该公司的人才队伍的深度和广度。深化用人制度改革，解放思想，更新观念，以转换用人机制和搞活用人制度为重点，以完善聘用制度和岗位管理制度为主要内容，积极促进人事制度、分配制度的综合改革。在人员进口上，实行公开招聘。
另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本公司的需要、氛围和企业文化。有的公司希望招聘有经验的人，这样，一到公司就可以立即投入工作。有的公司却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。 招聘中参考的人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的，不同的公司有不同的标准，同一公司在不同发展阶段要求也不同，同一个公司里不同的工作和职位也会有所不同，我们要做的是因时因地制宜，结合公司的需要和岗位的特点来制定合适的标准，选取合适的人。
在人员管理上，推行岗位管理，规范岗位设置，实施竞聘上岗，完善考核奖惩。在人员出口上，完善制度畅通出口，建立与聘用制度相配套的、保证人员正常流动的解聘辞聘制度，最终建立以人为本，以公司员工的全面发展为本，促进公司各项事业全面发展的用人制度。
(二)健全员工培训体系
员工培训是人力资本增值的重要途径，也是企业效益提高的重要过程。因此，该公司人力资源管理部门应该把职工的教育培训工作作为一件大事来抓。培训体系的运行要有组织和制度的保证，并要用制度的形式确定下来，制度中明确规定培训的责任人，培训时间，培训内容，培训形式，参训人员，培训讲师和教案，培训的考核和评估，培训结果的跟踪，为了使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正能起到作用，有效地提高员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现企业和个人的价值。
一个公司应有明确的培训政策，并有公司自上而下的支持。培训政策不仅要表明
企业政策是为最大限度地发挥职工的能力，而且要使职工对各种培训方案非常清楚。否则，培训就不能取得满意的.效果。另外，公司还要向职工解释培训的真正意义，让职工感到培训是一个提高自己知识和能力的宝贵机会，从而创造出一种气氛，让职工感到培训机会来之不易，加倍珍惜培训机会。
(三)深化绩效管理与薪酬体系改革
绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在其人力资源管理中占有十分重要的位置。建立与绩效挂钩的激励制度，配合绩效管理的顺利推行实施，应对薪资福利政策进行一定的调整，不同的激励制度，对员工或部门进行表扬，对于优秀员工给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对企业发展战略目标的修订和公司发展中存在的问题作出相应的调整。从而确保通过绩效管理推进部门及员工的行为，能够与公司整体的发展目标相一致。
(四)有效激励公司员工
公司竞争日趋激烈,每个公司都在对员工进行各式各样的激励,以使公司在市场竞争中立于不败之地,但有相当一部分公司员工激励机制并不科学,不完善。如何有效的通过科学的激励机制调动员工的积极性、创造性,成为公司管理重要课题。
了解员工激励的特点和员工的真正需求。对员工激励执行得好，对公司的发展巨大的推动作用，如果实施不得力，或者制定有偏差时，就会对公司产生很大的负面影响。有时激励就会变成激怒，激励员工的时候必须用以人为本的思维方法。就是指换位、定位和到位，统筹地把三种思维方法综合考虑，让激励变最大化。
三、结语
通过这次调查，得知人力资源管理是积累和创造物质资本， 开发和利用物质资源， 促进和发展国民经济， 推动和促进社会变革的主要力量。因此，现代企业必须牢固树立人本管理的思想， 努力提高企业员工的素质， 充分发挥每位员工的潜能， 从而提高企业的经济效益。
人力资源管理调查报告2
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足。
一、调查问卷情况：
此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后）
二、目前存在的主要问题及原因：
（一）人力资源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。
3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。
4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。
（二）车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的`管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。
3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。
4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。
5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！
三、解决的措施及建议：
1、招聘方面：
对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：a、生源要准；b、双向合适；c、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。
2、培训方面：
对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的《年度计划》，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，形成《临时培训需求计划》，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，做为公司的人力资源必须在培训组织上有能够策划，在实施中能够单独授课、有说服力、并能够让所有管理者都能信服的培训讲师，人力资源通过人员的《在职管理制度》和《员工入职跟踪调查表》深入生产一线进行入职跟踪发现课题后，及时立项，培训组织者便根据课题马上组织《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。
3、入职管理方面：
对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。在对非从事生产的办公基层管理者，在收集基本的入职信息后，根据本人的工作情况和职业状态，必须给予本人一个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员，使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。
人力资源管理调查报告3
一、调研背景
日益完善的市场经济条件下，中小企业赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也正在发生着悄无声息但却深入持久的变革，组织的各种管理职能必须适应潮流，中小企业的人力资源将是持久竞争优势的重要源泉，科学高效的人力资源管理，将是提高企业绩效的最终决定因素。人力资源是公司的最宝贵的资源，人力资源对企业的发展起着决定性的作用，它在确保实施企业的经营战略中起扮演着关键的角色。随着经济全球化的进一步发展，在竞争日益激烈的环境下，人才是企业的核心竞争力。因此，建立、加强和改善企业人力资源管理，科学合理地发挥积极性和创造性，是企业的成长能力和发展的根本出路。因此对企业人力资源管理难点和解决策略进行深入的研究和分析具有积极现实意义。
本次我们进行问卷调查的目的就是了解佛山皇冠假日酒店人力资源管理情况总体状况及管理优点和缺点，探究现在有哪些因素影响着佛山皇冠假日酒店人力资源管理。
二、调研方案设计
（一）、调研目的
为了分析中小企业人力资源管理当中存在的问题，提高中小企业人力资源管理水平。本次调研目的具体如下：
1、认清中小企业人力资源管理的现状。
2、分清中小企业人力资源管理管理当中问题。
3、了解中小企业人力资源管理的看法、意见和建议。
（二）、调研对象
佛山皇冠假日酒店集客房、中西美食、商务会议、娱乐、购物于一体，为宾客提供个性化服务，现有标准客房和豪华客房、行政客房、公寓客房共415套，特设行政楼层和电子商务层，适应频繁的现代电子商务往来所需。酒店具有中餐餐位近千个，以经营粤菜为主，荟萃南北美食；500个西式餐厅餐位，包括可提供欧陆式西餐的扒房、豪华大型的西餐厅及酒吧、中庭大堂咖啡厅等，并为住客提供全天二十四小时送餐服务。另外，还拥有多种规格的会议厅及同声传译、电视电话会议等先进的会议设施设备。
佛山皇冠假日酒店人力资源部由7人组成，其中人事经理1名，主管2名，文员4人，人事经理作为整个人力资源部的领导者，配合酒店的经营需要，提供全方位的人事招聘、培训、规章制度、行政管理。人事主管搜集和整理与人事工作有关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作提供必要的信息支持。培训主管在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。其它4名专员，其中一人负责薪酬的核算与发放、一人负责人员招聘、一人负责员工的培训和一人负责日常事务处理。
（三）、调研内容
1、调研时间：9月——11月
2、调研地点：佛山皇冠假日酒店
3、调研问题：我们的调查从人力资源管理现状，分析公司人力资源管理当中存在的问题，并提出针对性的改进，问卷详情请见附件一。
（四）、调研方法
1、二手数据的收集
（1）、通过网络渠道收集关于国内外人力资源管理的相关资料。
（2）、了解市场人士对于国内外关于中小企业管理的看法。
（3）、对所收集的二手资料进行分析并加以总结。
对于我们还未深入社会的大学生来说，使用二手数据是一种经济、快捷的信息收集方法。现有文献为我们提供了大量有用的背景知识和信息，帮助我们了解相关的概念、界定可能存在的状态、借鉴研究的经验或存在的问题等。二手数据的分析是探索性研究的第一步，他为我们的后续工作奠定了知识基础。
2、访谈调研法
访谈调研法的实用性很广，在市场调研与预测中可普遍适用于常见的原始资料的收集。访谈法的灵活性大、控制性强、回收率高。
根据访谈法特性我们将对公司采取经理访谈，即我们将到公司员工进行洽谈，洽谈的内容主要以他们对人力资源管理为切入点，以了解员工对人力资源管理水平的看法。
3、问卷调查法
由于调研对象中的目标人员，我们决定采用调查问卷法来收集信息，其具体的步骤是：
（1）计划调查内容
（2）确定问卷的格式和内容
三、调研过程
本次调研范围为佛山皇冠假日酒店，抽样框包括：公司员工、基础管理人员、人力资源管理人员。样本容量为380人，抽样方法为简单随机抽样：
（一）、问卷设计：
设计思路：主要采取现场发放问卷的形式来完成，这样可以及时快速的收去企业人力资源管理的有关是数据
1、问卷结构主要分为说明部分、甄别部分、主体部分；
2、问卷形式采取开放性和封闭性相结合的方式；
3、问题结构上采取、自由选择、强制性选择、偏差选择等几种方式。
4、问卷逻辑采取思路连续法，既按照被调查者思考问题和对产品了解的程度来设计，在一些问题上，采取跳问等方式来实行消费者的逻辑思维。
（二）、问卷试测：
问卷测试是衡量问卷问题效率和效果的重要因素，问卷回收后进行相应的分析和调整。如果问卷回收率低于70%，说明问卷的设计有较大的问题；如果填答内容的错误多，答非所问，就要仔细检查答题指导语是否准确、清晰，含义是否明确具体，还可以检查问题形式是否过于复杂；如果问卷中几个问题普遍没做回答，要仔细检查分析原因并加以改进。因此，在调查准备阶段，我们发放了12份试测问卷，接着，对于问卷的可行性进行分析，并修改了部分题目，以期达到最好的调查效果。
（三）、问卷发放及回收：
此次，我们共向调查人群发放380份问卷，回收了370份，其中有效问卷360份。
（四）、样本描述：
此次，我们调查的样本量为360酒店员工为调查对象，其中94.6％为目前人群，所有员工都符合调查要求，所以我们有理由充分认可此次市场调查没有任何倾向的问题。
四、调研结果分析
从本次调查当中发现酒店在实际人力资源管理当中还存在不少问题，概况起来主要有以下几点：
（一）员工受教育程度偏低、流动率高
佛山皇冠假日酒店的从业人员中有64%的初中生，绝大多数是从社会招聘的，其次是旅游职业高中毕业生，学习期间，他们接受了较系统的酒店实际操作技能训练，但总体文化水平不高。在外语水平上也是普遍不好。
就佛山皇冠假日酒店的人力资源主要分为两个部分，管理人员和基础工作人员。就管理人员的招聘而言，一般是从别的星际酒店或者相关院校进行招聘。普通员工除去从大中专酒店管理院校招聘外，还有很大一部分是从社会市场上进行招聘的。因此，佛山皇冠假日酒店的受教育程度较低，主要表现为学习能力差和知识基础弱。这导致其在接受培训的时候，不能很好的掌握。从酒店长远发展而言，这种低学历的构成，也不利于酒店的长远发展。因为与其它人员相比，高学历人员对于酒店更为忠心，敬业度也更高。
其次，佛山皇冠假日酒店酒店员工的流失率普遍较高。流失的.原因一方面是由于员工对薪水、福利、环境、条件以及升迁机会等不满意。酒店员工平均流动率在59％左右，最高的甚至达到65％。就员工的学历而言，其中大部分集中在中低学历者，如此高的流动量让我们不能再忽视它，它直接威胁着整个佛山皇冠假日酒店的运营以及长期有序的发展。从流失的职位来看，餐饮部的员工流失率最高，达到了55%，其中以90后最为突出。这样不仅会给佛山皇冠假日酒店带来更多的培训、招聘成本，还会导致服务质量的不稳定，给酒店的整体发展带来恐慌。
（二）薪酬水平缺乏竞争力
薪酬是对酒店员工最基本的激励，但是佛山皇冠假日酒店的薪酬起点较低，工资结构相对较单一，像是餐饮服务员的基本工资为1000元—20xx元，客房服务员的基本工资为1500元左右，与其它四星级酒店相比，这个薪酬缺乏必要的竞争力，从而不能调动起员工的积极性。奖金的多少与是否发放，都没有明确的规定。这样一来，会导致薪酬与工作业绩、经营效益脱节。佛山皇冠假日酒店薪资构成由基本工资、岗位工资、保险、绩效工资、福利及其他组成。对于大多数员工而言，基本工资才是其固定的收入，在工资中占据的比重也较高，长期以往，大多数员工就会失去工作的积极性。此外，保险也是一种福利，但是佛山皇冠假日酒店却当这是一种额外负担，除了一些法定的福利外，没有其它像是员工旅游、年终奖、健康体检、心理服务等其它的福利，这使得员工缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发事故也没有预防。
其次，受员工自身素质的影响，其对于工作的前景有着更为强烈的欲望。所以对于佛山皇冠假日酒店员工而言，就会把这种欲望寄托在佛山皇冠假日酒店的薪酬机制的制定上。但是佛山皇冠假日酒店却没有将员工的这种需求转化为实际，没有根据员工的需求，制定完善的薪酬体系。对于佛山皇冠假日酒店还是员工而言，如果获得合理的薪酬，当自身与酒店的发展规划不相关时，员工对企业的认同感和归属感就会不断的下降，佛山皇冠假日酒店的发展氛围也就会得到破坏。
（三）没有健全的绩效考核机制
绩效考核与提升机制不足。考核和提升机制是酒店人力资源管理的一个重要问题。通过本人对离职员工的面谈，了解到有一半以上的员工离职的主要原因是因为酒店现有的绩效考核不能体现公平性而导致的。
其次，激励机制作为人力管理中重要的一部分，涉及到了酒店的人事考核、奖金发放、奖惩制度等多个方面。但是佛山皇冠假日酒店的激励机制却没有系统性，而且在运行的过程中只注重了员工的惩罚，在激励上也只有奖金，所以不能有效激发员工的积极性。
对于佛山皇冠假日酒店的员工而言，在满足自身基本需求的同时，对于个体的发展也有着更高的要求，他们也希望得到领导的赏识，获得更大的发展机会。但是从佛山皇冠假日酒店的激励制度来看，主要是通过管理制度的约束来提高员工的积极性，而且还时常有加班的情况出现，但是没有额外的报酬，而且没有任何的精神激励，这都将降低员工的工作积极性。
就佛山皇冠假日酒店的绩效考核而言，主要包括从员工工作绩效考核、员工服务技能考核、部门工作绩效考核三个部分。但是在实际的绩效考核中，针对不同的岗位也没有不同的考核体系。这就导致虽然制定了工作绩效、服务技能考核制度，但是在具体的考核中却没有具体的体系划分。而且佛山皇冠假日酒店的绩效考核仅仅针对于酒店的基层员工，对于酒店的中层及以上管理者，都没有一个明确的考核指标，通常只是没有失职现象，完成所规定的指标，便为考核合格，至于业绩的考核，也只是主观的考核。
所以总体来看，佛山皇冠假日酒店的激励缺乏一定的系统性。因为就酒店的发展而言，已经经过了高速的发展期。所以佛山皇冠假日酒店的与其它酒店相比，更没有竞争力。但是在佛山皇冠假日酒店实际发展，随着竞争的需要，对于酒店的服务有了更高的要求，对于员工的素质也有了更高需求。正如我们上面的分析，一些从社会招聘的人员跟从专业院校毕业的学生，却拿着相同的工资，有着相同的待遇，这对于佛山皇冠假日酒店从专业院校招聘的员工而言，在自信心上会有很大的打击。
（四）缺乏有效的培训机制
员工培训机制与企业经营机制是从属关系，是企业生存和发展的重要环节。企业要想长盛不衰，就必须注重个人和组织的共同进步，使员工通过持续的培训和学习而不断提高知识水平和能力，从而实现企业发展的可持续化和经济效益的不断最大化。
从佛山皇冠假日酒店的培训情况来看，主要以酒店人力资源部自己培训为主，培训内容主要为新员工入职培训和部门的技能上岗培训。这样的一种培训方式，虽然有利于员工尽快熟悉自身岗位，进而开展工作，但是对于酒店的长期发展而言却是非常不利的。因为在酒店的基层中，以90后人员最多，他们这一代有想法、有创造性，学习能力强，这些都是他们的优点。但是为了提升酒店的利润，酒店在重视自身组织建设的同时，却往往忽略了这些年轻员工的个人需求，致使员工不能看到自身的发展空间，而失去了工作的积极性。以致于90后员工的流失率占最大一部分。究其原因，主要是佛山皇冠假日酒店对员工的学历和技能要求比较少，所以没有对这部分员工进行必要的培训和特长的挖掘，不能使其在工作中发挥所长。
其次，佛山皇冠假日酒店对于酒店的高层也没有具体的培训。即使酒店的管理层想要进行培训，也只是通过参加培训班的形式进行培训，所以缺乏一定的系统性。对于培训对象的选择，也主要集中于素质较高、或者表现较好的员工，这就导致佛山皇冠假日酒店的员工不能得到全面的培训。最后佛山皇冠假日酒店在培训的频率上也没有合理的安排，往往只是针对新员工进行培训，对于员工希望通过培训的方式获得更大的成长的需求，却没有更多的关注。
五、结论与建议
（一）改进招聘渠道，严格把握质量关，加强对员工的流动控制
佛山皇冠假日酒店要想降低员工的流动，就必须加强对员工的流动控制，加强与大连市的职校进行校企合作，招聘更多的高素质人才。
首先，这些专业院校的学生在学习期间，接受了较系统的酒店实际操作技能训练，而且他们的的实际动手能力要比理论知识来得扎实。
其次，佛山皇冠假日酒店还要不断完善人才备份。对于佛山皇冠假日酒店而言，希望自己的员工能与自己的企业共同成长。从这个角度来看，完善对人才的备份工作对于佛山皇冠假日酒店就非常重要。这就需要佛山皇冠假日酒店对员工的心理、经济方面的需求有详细的了解，了解其自身的发展规划是否与酒店的发展理念相吻合，佛山皇冠假日酒店是否能为其创造一个相对理想的环境。这样一来，佛山皇冠假日酒店在对人才进行管理的时候，就能做到有的放矢。与其它的员工相比，酒店年轻的90后员工的自主性和创造性都很强，这导致其在工作时，更喜欢运用自己的思想和知识来进行创造性的工作，所以常用的管理措施并不能达到很好的效果，由此可见，完善人才备份对于减少酒店的流动率是非常重要的。
（二）完善薪酬制度
从心理契约的角度来看，酒店员工受自身素质的影响，对于经济方面的需求往往低于自身对发展环境的需求。但从经济契约的角度来看，员工对于经济的需求往往会高于其它的员工。所以佛山皇冠假日酒店要想完善自身的人力资源管理，就必须建立相应的完善的薪酬制度。因为随着经济的发展，人们对于经济的需求也在不断的提高，对于员工而言，必要的生活质量也是必不可少的。而且与其它的员工相比，酒店员工在成长的过程中，付出的也更多，所以其会通过自身的工作来弥补或者实现更高的需求。
为此，根据酒店目前的实际情况，具体来讲，可以从以下方面完善，在满足员工经济上需求、心理上公平的同时，为员工心理契约提供保障，不断提升自身的竞争力。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使酒店在激烈的竞争环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。最后，一个完善的薪酬制度还要凸显不同职位、不同岗位之间的差异性，这样才能增强薪酬执制度的激励性，激发员工工作的动力。
（三）完善绩效考核机制
根据心理契约的基本原理理论，工作上的成就往往能给予员工最大的满足。作为一个创新性强、流动性强的群体，员工对于工作的忠诚度相对较低，但是如果其看到了工作的前景或者晋升的希望，其往往会有更大的动力，所以佛山皇冠假日酒店就必须完善绩效考核机制。
首先可以引入精神和环境激励机制，为员工提供一个良好的工作基础，给予更多参与企业发展的机会，不断提升主观能动性，满足其高层次的心理需求。除此之外，这样的一种激励方式，还可以使得员工在面对挑战的同时，不断的实现成长，为佛山皇冠假日酒店的发展注入新的活力。从另一个角度来看，精神和环境激励也可以加强员工与佛山皇冠假日酒店之间的了解，企业也可以根据员工的愿望和想法，使二者之间相互理解，建立更为融洽的关系。
其次，针对酒店的90后群体，可以根据他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求的特点，为其制定职业生涯发展规划，在满足其自身需要的同时，也可以为酒店的发展注入新的动力。
（四）完善自身培训制度
摒弃培训与管理不同步的落后方式，实行全员培训，不断完善自身培训制度。即佛山皇冠假日酒店将所有员工都纳入酒店的培训计划，不经培训的员工，不得上岗。据国外有关资料统计表明，对员工培训的投入产出比为1:50，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准，才能使酒店长期立于不败之地，优质服务的重要组成部分就是优秀的管理，优秀管理的重要体现就是员工的服务，因此一个完善的培训制度对佛山皇冠假日酒店以后的发展是至关重要的。酒店的人事部负责培训的主管与专员，要切实认真负责起全酒店的培训计划、安排、检查、评估等培训工作，使酒店有一个一致性的服务规范。作为酒店的预算，应该加大员工培训这一块的投入，以确保各项培训工作的顺利开展。
一个完善的人力资源管理体制的建立，涉及到了酒店发展的方方面面，要想加强对人力的有效管理，就必须对酒店的人力资源现状进行详细的调查，为此才能制定有针对性的策略，不断完善自身的管理，促进酒店的长远发展。
附录：市场调查问卷样本
关于中小企业人力资源管理的
市场调查问卷
您好！我们是XX调查公司，这次调查的目的在于对公司人力资源管理进行研究。本次调查不署名，希望您在填写时不要有任何的顾虑,我们会严格保密。每一道题都没有任何标准答案，请您按照您的真实情况认真填写。（请选择适合您的信息，在相应的选项上打“√”）
1、您的身份：
A、高层管理者B、中层管理C、基层管理者 D、人力资源管理研究者
2、您文化程度：
A、本科 B、大专 C、高中 D、小学 E、其他
3、公司是否有正式的薪酬制度？
A、有 B 、没有
4、公司采用的是什么工资制度？
A、岗位（职务）工资 B 、业绩工资 C 、技能工资 D 、三种制度并存
E 、其它（请注明）：
5、根据现行的薪酬制度，公司多长时间给全体员工升（降）一次工资？
A、半年 B 、 C、 D 、 E 、以上
4、工资变动的主要依据是什么？
A、岗位或职务变动 B 、个人业绩大小 C 、定期升降 D 、公司利润大小
E 、其他（请注明）
5、公司全体员工的薪酬总额占销售（营业）总额的百分比是多大？ %
6、目前公司员工中最低月工资是多少（指基本工资）？
A 、500元以下 B、 501-1000 C、1001-1500 D、 1501-20xx
7、公司是否做过薪酬调查？
A 、自己做过 B 、委托咨询公司做过 C 、购买过调查报告
D 、查阅过劳动部门资料 E 、其它（请注明）：
8、公司有没有正式的绩效考核制度？
9、公司的绩效考核制度主要考核什么内容？
A、工作业绩 B、工作态度 C 、能力 D 、三方面都考
10、考核结果主要用来做什么？
A 、发放奖金或工资 B、晋升 C 、改进绩效 D 、培训需求分析
11、目前公司的考核制度存在的最大问题是什么？
A、考核方法的选择 B、考核指标的设计 C、考核者的态度
D、被考核者的态度 E 、考核结果拉不开档次 F 、考核结果的运用
12、公司有没有正式的培训制度或规定？
A 有 B 、没有 C、准备建立
13、公司是否使用劳动派遣？
A、是 B、否
14、公司是否有工会？
15、公司是否有明确的价值理念？
16、本企业的员工数量约为多少人（包括下属工厂、利润点）？
A、1000以下 B、1000-5000 C、5000-10000 D、10000-50000
问卷至此结束，如果您还有哪些想法或建议，请写在下面的空白处：
人力资源管理调查报告4
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：
一、 调查问卷情况：
此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后）
二、目前存在的主要问题及原因：
（一）人力资源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。
3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。
（二）车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。
3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。
4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。
5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！
三、解决的措施及建议：
(一)人力资源管理方面：
1、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：生源要准、双向合适、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的`入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。
2、培训方面：对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的《年度计划》，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。
3、入职管理方面：对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。
（二）一线员工方面：
1、管理者的管理方面；一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化的无力，没有学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，牺牲的是工人的利益和公司长远的利益，当我们的工人不再信任和配合我们管理者时，谁又能保证这个工人能忠诚的服务于企业，能安心的干好自己的工作呢？没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，是失去了设备生产力的最完美发挥。通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重，作为人力资源更要做活做好，要能深入一线研究课题，要能横向的通过管理方法来做好在职人员的管理，通过真正提升管理的方法方式做到稳定一线生产员工，为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。
2、公司的罚款制度方面；做为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理，是管理无能和管理不向细节化发展的标志，就算是采用罚款管理作为重要手段的鼻祖企业：日韩企业，所处罚的对象也是管理者而不是工人，现在整个中国的国家制度整从粗放式管理向细节化管理过渡，交警有过去的不带头盔就罚款，到现在批评教育为主，罚款为副，从一个侧面上反映了国家体制的一种导向，罚款管理模式对应的对象应该是文化程度较低的员工，而如果员工的素质相应的得到了提升，而管理的方式去一成不变，无疑在管理上会被动挨打，会受到消极的抵制，罚款后的恶意转嫁，损失的是公司的隐形效益和一线员工的工作热情，是公司的企业风气和企业文化的损失，是一个慢慢积累的火药桶，没有疏导只有累计，一旦爆发，企业损失更为严重。
3、一线员工工资方面；08年以来，随着新劳动法的颁布实施，企业的成本在飞速上升，企业很累，可作为一线员工，如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作，这的确是比较困难，应该能在现有的基础上。
4、工作时间方面；工作时间是公司员工的工作之本，在人力资源管理中有两种管理模式是比较吸引人
一是：高薪高激励，从而拉开与周边企业和市场平均劳动力的收入水平，使其大大的高于当地人均收入水平，吸引员工，进而达到稳定的人员队伍，但是这是一种急于求成的管理，所付出的很多，包括企业也会在掌握度上因把握不准，而走弯路，这种体制很多时候是对非生产型企业，特别是高端企业、IT产业适用；
二是：利用较为宽松的工作的环境和管理氛围来吸引员工，比如四班三运转，首先空出必要的时间，能够有时间去培训、去学习、去休息，使软性环境和硬性环境相结合，在一定程度可以通过培训学习提升管理方法和提升企业文化来共同达成这一目的，作为人力资源可以这样设计：比较宽松的工作环境，少高于其他企业平均劳动力薪资的收入水平，优良的管理氛围，良好的企业文化，及时而有效的劳保福利，奖多罚少的激励制度；只有按这个原则和远景来经营人力资源和规划管理人力资源，才能在现行的市场竞争中，为企业留住根本的发展所需要的人力和人才。
5、工人入职管理方面：把《职工管理双向考核制》纳入制度，根据各管理者自身肩负的职责不同，在公司的《培训管理制度》中制定出各管理者与基层接触的时间，并对人力资源调查制度做明确的界定，明确规定通过座谈，问卷调查、一线走访等方式定期的了解收集相关管理信息的方法、频率和频次，这样既有各管理者的定期走访和一线深入，又有人力资源的协调汇总跟踪调查收集，必然能够解决好在职员工的思想动态，能够及时根据情况对应进行变更，解决管理与基层上下不通和管理与现实严重脱轨的现象，重塑管理者的良好形象，这无疑也是企业绩效中软激励和职工在职管理的重要措施和手段。
人力资源管理调查报告5
一、弘业期货长沙营业部简介
弘业期货股份有限公司是经中国证监会批准的大型期货公司，公司隶属于江苏省国资委监管的大型企业集团江苏省苏豪控股集团有限公司，总部位于江苏省南京市，并在北京、上海、广州等国内主要金融中心和重点城市设立营业部，实现全国性布局，是目前国内拥有营业部数量最多的期货公司。
弘业期货有限公司长沙营业部成立于20xx年12月28日，是公司的第十八家营业部，位于长沙市芙蓉区韶山北路文化大厦，营业部总面积200平方米，是20xx年湖南证监局批准的第一家外地期货公司在湘设立营业部。弘业期货长沙营业部坚持规范化和专业化经营，注重对风险的防范，充分发挥自身优势，竭诚为长沙地区的客户提供最优质的服务。
二、弘业期货长沙营业部人力资源管理现状
（一）以招聘和调配为主的人力资源配置模式
弘业期货长沙分部在人力资源缺乏时，一般会采取扩大招聘的方式进行人力资源的填补，或者听从总部进行分部间的人员调配。如果是一般员工缺乏时，一般是进行招聘，有时也会从其他分部调配；如果是中基层管理人员的缺乏，一般是由内部提拔，一方面是因为内部选拔的人员会比较熟悉长沙地区的市场业务，能够更好地开展工作，另一方面对全体员工来说，能够起到激励的作用，提高全体员工的工作热情；要是高层管理人员缺乏时，则必须听从总公司的统筹安排。同时弘业期货长沙分部还采取提高薪资水平，给予职位上的提升或者调整职务的方式降低离职率，平时还会通过企业文化、福利政策来培养员工忠诚度。
当人力资源过剩时，一般会采取减少工资过抑制工资增长的方式来缓解人力资源成本费用上升的问题，通常采取的手段有延长工资的调整周期，与其他分部之间进行人员调配，而不会轻易采取解聘、开除的方式来保持人员平衡，确保每一位弘业期货的在职员工的利益。
（二）弘业期货的招聘程序及招聘渠道
据我们调查，弘业期货长沙营业部的招聘程序是先确定招聘需求，然后制定招聘计划，发布广告，最后进行招聘活动。招聘需求的确定主要是各部门根据自己的需求上报人力资源部门，人力资源部门再发布广告统一进行招聘活动。招聘渠道主要是通过网络招聘，如前程无忧、招才网、智联招聘，人才市场也会涉及，但效果较差。另外弘业期货长沙营业部和高校合作也比较紧密，一些高材生可以直接过来进行面试，这些高材生不仅可以给企业带来新鲜血液，为企业发展注入新的活力，防止组织僵化和停滞，并且这些高材生理论知识扎实，综合素质较高，接受能力强，可以减少后期培训工作的投入，培训效果也极佳。总部招聘是先进行简历筛选，然后进行笔试，笔试筛选后各部门经理面试。长沙营业部招聘是人力资源部门根据人员需求，参照各职位工作说明书，进行简历筛选工作，然后由各部门经理直接面试。在进行面试时会根据各岗位实际要求，包括技能，能力，学历等方面，择优录用最符合的人员。但每次招聘结束后不会对招聘效果进行评估，即招聘效果不能及时得到反馈，不能有效地优化招聘流程。
（三）根据调查得知弘业期货长沙营业部在工作说明书的基础上对公司的新老员工开展了不同模式的培训工作
1、工作说明书在培训工作中有不可或缺的作用。
通过访问我们可以了解到弘业期货长沙营业部认为在培训中，工作说明书作为非常重要的指标，可以重点强调员工培训工作，其中关于员工的一些基本的素质以及一些规则规范，以及一些考勤制度，是员工培训的目标和标准。
2、以“老人带新人”的方式对新员工进行培训。
弘业期货长沙营业部的培训工作主要分为对新员工的培训和对老员工的培训两个方面。其中对新员工的培训主要通过企业内部各个部门老员工带新员工的方式。培训的周期一般为2到3周。
3、分模块对老员工进行培训。
对老员工的培训分为两大块，一方面主要是通过优秀的员工，对普通的员工进行经验讲座。另一方面，也通过外聘的一些培训机构，对所有员工进行统一的培训。同时在培训过程中分层次进行，分为对管理者的培训，以及对业务员的培训。
4、根据具体情况对一般员工培训的内容和培训流程各有侧重。
弘业期货长沙营业部的培训内容分为定期和不定期两个方面，其中定期培训主要侧重于企业文化和员工素质；不定期培训主要侧重于员工技能和工作内容。员工技能培训的流程大致分为三步：首先根据客观因素和企业战略的要求确定员工需要掌握的新技能，然后由部门负责人确定接受培训的人选，最后对培训结果进行评估。
（四）绩效考核方面侧重数据，给予员工压力
根据采访我们了解到，目前弘业期货长沙营业部绩效管理主要通过分析业务数据，侧重于交易的佣金，部门经理也是如此，考核周期合理，考核的结果主要用来决定员工是否晋升或者是是否加薪，但是不会对员工的绩效考核结果进行公布，主要采用施加压力的方法来提高绩效，给员工制定工作目标，考核结束时对不合格的员工进行批评，如果批评无效则会进行解雇。
(五)员工工资及奖金福利的构成
弘业期货公司的综合岗位和业务岗位工资差别比较大。业务岗位方面主要是底薪加提成；一般而言，研发类员工薪酬主要由基本薪酬、补贴和奖金构成；营销类员工薪酬主要由年度基本薪酬、年度补贴、佣金和奖金构成。综合岗位方面则基本上以年薪制为主要的工资制度。至于公司的奖励制度主要有有手续费的返佣，保证金利息奖励，而在这之中佣金比例的提高能够激励员工的效果相比之下最好。而且平时逢年过节公司送的礼品、购物卡或者工会的旅游活动也对公司员工起到一定的激励作用。至于于薪酬制度的调整周期现在是每半年进行一次调整，必要时候也会改变一下调整的间隔时间，关于设计这样的薪酬制度的主要依据是根据客户经理业绩考核进行分析。在企业内部分配的问题上，职工工资由固定和非固定工资两部分组成，当非固定工资部分低于分配总量的20%，企业也会走向死亡，所以这方面的构成比例非常重要，一般来说宏业期货大致的比例是1：2或者1：3，非固定工资达到了分配总量的67%到75%，所以现在的非固定工资的比例是合理的。公司这样的薪酬制度在人力资源方面存在的一些优势有时在于和高校合作的比较紧密，有一些高材生基于对薪酬、奖励制度和其他一些方面的了解会直接可以过来。不足之处主要是对所有的新员工的基础培训不够。还有就是，不能够连贯，新员工工资太低。
三、对弘业期货长沙营业部人力资源管理的评价和分析
（一）以招聘和调配为主的人力资源调节模式的评价
1、优点：弘业期货长沙分部人力资源管理的规划模块能够统筹总部的.整体人力资源安排，兼顾到每一个员工的利益。并且这个调整机制不仅能够提供合适的人力资源来维持组织的正常运转，还能够保持人员的整体稳定性，不会轻易让人员流失，有利于行业人才的培养，同时还对全体员工都起到激励的作用，也能够提高员工对公司的忠诚度。
2、不足：这个机制可能是存在着很大的隐患的，因为不会轻易解聘员工，即使是在人力资源过剩的情况下，这就有点类似于“吃大锅饭”和“铁饭碗”，在一定程度上也是不利于激发员工的工作热情的，同时这可能会让一小部分的顶尖人才感到有失公平，会降低他们的工作热情，影响公司的整体业绩，甚至还会诱发他们的离职倾向，而他们的离职，往往会带走他们手上掌握的大量优质客户，会给公司造成不小的损失。
（二）弘业期货人力资源招聘的特点及存在的问题
弘业期货的招聘流程大体合理，其根据各部门实际需求确定招聘计划，根据人才市场响应效果选择招聘渠道，而不是盲目投放广告，不仅增加了招聘费用，而且还达不到预想的效果。实施招聘活动时会参照工作说明书，充分考虑各职位工作性质、职位职责、技能要求等，筛选出最优应聘者填补职位空缺。但弘业期货的招聘渠道相对来说较为单一，增加了人员紧缺的风险，若公司业务量增加，人员需求较为迫切，有限的招聘渠道可能不能及时满足企业人员需求，以致给企业带来损失。此外，招聘活动结束后，公司没有开展后续的评估工作。例如评估此次招聘成本、招聘方法是否合理，评估招聘人员工作是否符合预期。不进行评估工作，就不能达到进一步提高招聘工作效率、工作质量的目的，以致弘业期货每次招聘成本巨大，而招聘效果却不理想，后期培训费用也相应增多。
（三）弘业期货长沙营业部目前采用的培训模式能够增强员工的团队合作意识、产生模范效应、吸收新的理念，也有利于员工的全面成长
1、采用老员工带新员工的方式，有助于新员工尽快熟悉岗位职责和工作内容，使其更快的融入团队并开展工作。
2、优秀员工对普通员工开展的经验交流工作，能够产生模范效应，有利于在企业内部形成良好的学习和工作氛围。
3、通过外聘机构进行培训可以扩大选择范围以获取高质量的培训师，同时可以带来许多全新的理念，也可以提高对员工的吸引力还可以提高培训档次。
4、将培训的内容分为两个方面能够同时兼顾员工的素质成长和工作技能的提高，有利于企业文化和企业业务能力两个方面的发展，从而增强企业的竞争力。
（四）弘业期货长沙营业部目前采用的培训模式可能会影响培训成果以及降低人员分析的科学性
1、在进行新员工的培训过程中，培训的标准不一，培训成果难以量化。
2、外聘机构进行培训的过程中，如果企业对培训机构了解不够，会导致加大培训风险；如果培训师对企业和学员了解不够，会降低培训的适用性；缺乏企业实战经验的培训师容易导致纸上谈兵。
3、由部门负责人确定接受培训的人选的方法会降低人员分析的科学性。
（五）绩效考核侧重数据更易达成企业战略目标
根据我们的采访我们发现，目前弘业期货长沙营业部为了实现企业战略目标，对目标进行层分解。每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。
考核结果客观，直接通过分析业绩数据，数据就是一切，甚至部门经理也是如此，这样就不会有因为人情分导致的考核不公平，也不会产生员工上下级之间的矛盾。
（六）绩效考核管理方式单一不能激发员工积极性
从采访中我们了解到，弘业期货绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放和员工的升职，而运用完之后，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。没有制定一套完整的考核方案，考核方式单一，仅仅通过分析数据，这样的话，企业平时工作的一些制度就变得不重要了，譬如员工出勤之类的，有些业绩好的员工可能会觉得自己业绩数据好，所以就不用那么遵守公司的规章制度，这样容易滋长企业中的一些歪风邪气。
(七)业务岗位薪酬管理制度的激励作用
工资不能单纯地作为一个员工工作价值的衡量工具和工作回报,工资更应该是提高员工士气、留住员工的法宝.一套完善的、优良的工资制度,可以对员工的管理起到非常大的促进作用.很多时候,相同的工资额度,由于其工资计算方式不同,所起到的作用是完全不同的。弘业期货在业务岗位采取底薪加提成的方式对于开拓人的进取心和工作的主动性来说比较好，会提高自己的动力，而且奖励和福利制度都对员工起到了激励的效果。
(八)薪酬管理制度的缺点
期货行业作为中国金融领域的一个朝阳行业,从20xx年以来获得了快速发展,但是在期货行业快速发展的同时,期货公司原有的一些薪酬制度已不能适应时代发展的要求。就弘业期货来说，首先,由于期货公司之间交易平台的同质性,出现了手续费价格战,而这种营销手段最终将影响期货行业的整体利益和长远发展;其次,金融监管层要求金融行业建立客户至上的企业文化,在期货这样一个高风险市场,很多客户由于缺乏风险意识而亏损累累,而期货公司营销人员的主流薪酬模式还是一直保持是底薪加提成,虽然这对员工的主动性有一定提高，但是没有把客户利益与期货公司营销人员的收入做出制度上的联系,这样的薪酬模式显然不利于客户至上文化的培育;再次,由于期货公司客户经理长期以来是凭个人能力单兵作战,个人能力之间的差异显著,却没有制度上的规定把营销团队的能力进行有效整合,这影响了期货公司市场部的高效运转。而且公司对新员工的培训程度显然不够，对工作效率产生很大影响，而且新员工的工资太低，对新员工的工作没有激励作用。
四、弘业期货长沙营业部人力资源管理的优化建议
（一）制定人力资源中长期规划
弘业期货应当做一个长远的、高质量的中长期规划，根据公司的经营状况和实际需要来考虑人力资源，保持人力资源与公司效益的有效平衡，不能盲目的保持人员规模，不留庸才，不养闲人，也能让能者的才华得到施展。
（二）增添招聘评估环节
招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。弘业期货可以通过对流程的效益和成本进行核算进而了解在招聘过程中相应的费用支出，有针对性的确定应支出项目和不应支出项目，进而控制支出的成本，但在控制成本的同时应保证质量和效率。招聘评估时还需要录用员工的绩效审核，分析其能力以及工作潜力，并在此基础上分析招聘工作和方法的时效性，进而可
以改变招聘的策略和方法，或者对其招聘资源进行优势重组。因此弘业期货每一次招聘工作结束后，最好对整个招聘工作做一个总结和评价，检验招聘工作成果与方法的有效性程度，为以后的招聘提供丰富的参考资料及经验，进一步提高下次招聘工作的效率，并且有利于节约将来招聘支出，提高招聘工作的整体效益。
（三）可以通过在岗和脱岗两种模式培训新员工、采用工作轮换法、做好人员分析工作等方法改善弘业期货长沙营业部在员工培训工作中可能出现的问题。
1、关于新员工培训：可以采用两种方法相结合的模式，第一种是在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式即老员工带新员工的形式；第二种是脱岗培训：采用专家集中授课的形式可以集中利用资源缩短培训周期。
2、可以适当采用工作轮换法进行培训，让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。也可以培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。
3、要做好人员分析工作，首先判断绩效不良到底是因为知识、技能或能力不足引起的，还是由于工作动力不够或者是职位设计问题引起的；第二，如何确定受训者，可以采用更加科学方法进行评估选择例如绩效分析法、关键事件法或者问卷调查等方式，可以减少部门主管的决策失误，有利于合理配置培训资源。
（四）建立完整考核系统，赏罚有度
最后我们讨论得出，建议贵公司建立一套完整的考核系统，而不仅仅是通过业务数据，这样对企业文化的形成有良好的帮助作用，而且在提高员工绩效的时候不应该仅仅是通过施加压力，可以给以适当的激励，比如定期对业绩好的员工进行表彰大会等。
(五)对知识型员工采取特定激励方式
组织应当提高对知识型员工的科学管理和有效激励的水平，调动其工作的积极性，增强其对组织的忠诚度，充分发挥知识型员工在企业中的作用，使其为组织做出更大的贡献。然而，从目前的管理实际情况来看，企业在人力资源管理中存在着过分强调货币激励、激励手段缺乏、员工工作热情低下、工作积极性不高、离职率越来越高、人才流失愈发严重等问题。因此，不断加强与知识型员工的有效沟通，充分了解知识型员工的需求，分析组织当前激励方式的利与弊，对其进行差异性、针对性的激励，留住公司的核心骨干员工，激发知识型员工发挥其最大潜能，体现其对公司的最大价值，在这之中显得特别重要。随着我国经济建设的迅猛发展，当今社会人们的生活水平在不断的提高，现代的物质生活也越来越丰富，人们的品味也越来越高，而知识型员工的需求也越来越多元化。传统的货币激励已经不能满足他们的需要，对其的激励作用也无法充分发挥，而采用提高工作的满意度、工作的成就感，对其进行知识技能等多方面的针对性培训、对其职业生涯规划提供指导和帮助，为其营造良好的工作氛围、提高工作的环境的安全舒适性、提供生活便利服务等非货币薪酬激励方式来激励知识型员工就显得特别重要。非货币薪酬也就是说员工所获得的来自工作或者企业本身的，不是以纯粹货币形式计量和表现的，能够被雇员认为是有价值的，能够给予劳动者以某种补偿或者激励他们更加积极、努力工作的所有“报酬”。
五、调查总结
此次调查活动，我们主要调查了弘业期货长沙营业部人力资源管理前五大模块，即人力资源规划，招聘，培训与开发，绩效管理，薪酬管理。通过调查，我们发现，在实际工作中，人力资源管理各个模块的工作虽各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源管理工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时企业的发展是动态的，我们要根据不同的情况，不断地调整人力资源工作的重点，不断实现人力资源的合理配置，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。
附件
关于弘业期货长沙营业部人力资源管理现状访谈录
采访内容
问：贵公司是怎样进行人力资源调节的，当人力资源缺乏时，一般会采取什么措施进行人力资源补充呢？
答：一般是扩招和上报给总部，让总部的人力资源部门进行调配。要只是一般员工缺少的话，我们会根据需要来招聘。
问：要是管理人员缺乏，您公司会怎样进行填补呢？
答：如果是中层和基层的管理人员因为离职或者调任等原因造成职位空缺，我们通常会进行内部选拔，让能力好的低一级别的员工职务得到升迁，由他们带领同事们继续工作，要是实在没有合适的人选，我们也会上报给总部，要求总部调任或者让我们招聘。高层管理人员职位空缺，要是因为辞职的原因，他必须提前一个月递交辞职申请，总部会在这一个月时间内推选出继任者，通常会从内部提拔一个，要是没有合适的人选，就从别的分布调任一个过来。如果是因为某些很突然的特殊原因造成的高层管理人员职务空缺，我们必须第一时间上报总部，然后推选出一个副级的高层管理人员暂时主持工作事务，总部会尽可能快地进行人员甄选，然后安排一个有能力的人继任，同样可能从内部提拔或者别的分部调任。总的来说，一般员工缺乏时，通常是招聘，中层和基层的管理人员缺乏时，一般是内部提升，高层管理人员缺乏，我们必须听从总部安排，内部提拔还是调任，要视情况而定，总部有统筹的安排。
问：如果您分部的人力过剩时，会进行怎样的处理和安排呢？
答：我们通常会减少工资或限制工资增长，然后延长工资调整周期来降低人力资源成本，同时也会和其他分部的人力资源部联系，如果他们那边缺人，我们会把一些人调过去，要是实在没有别的办法，我们才会考虑解聘一部分人。
问：您觉得有哪些好的具体措施能够降低离职率呢？
答：比如提高薪资水平，给予职位上的提升或者调整职务。平时可以通过企业文化，福利政策多培养员工忠诚度。
问:降低离职率有哪些具体措施?
答:提高薪资水平，给予职位上的提升或者调整职务。平时通过企业文化，福利政策多培养员工忠诚度。
问:请问你们招聘的流程是怎样的?
答:首先要确定招聘需求，然后制定招聘计划，发布广告，进行招聘活动
问:那你们是如何确定招聘需求的?
答:各部门根据自己的需求上报人力资源部门，人力资源部门发布广告
问:请问你们通过什么渠道招聘?
答:目前人才市场效果太差，主要通过网络招聘，前程无忧或者智联招聘效果好。
问:那你们会考虑高校招聘吗？
答:其实我们和高校合作的是比较紧密的，一些高材生可以直接过来面试。
问:招聘活动主要涉及哪些环节（流程）？
答:总部招聘是先进行简历筛选，然后进行笔试，笔试筛选后部门经理面试。营业部招聘简历筛选后直接面试。
问:面试最看重的是什么?
答:根据岗位而定，比如电话营销员，就需要性格外向，自信，乐观，思维敏捷，普通话标准，表达能力强，具有团队精神的人，金融、保险、市场营销专业优先 。若是期货居间人，就需要熟悉期货行业，拥有丰富的客户资源，熟悉所在地区的情况，有较广泛的人际关系。
问:请问每次招聘结束后会对招聘效果进行评估吗?
答:无评估。 培训与开发
问：您认为工作说明书在员工培训的过程中是否重要？如果重要请简述理由？
答：重要，工作说明书里面重点会强调我们工作，员工的一些基本的素质以及一些规则规范，以及一些考勤制度，必须严格遵守。
问：请问贵公司是如何开展新员工的培训工作：培训的主要内容有哪些？培训的周期一般为多长？
答：新员工的培训主要还是通过各个部门老人带新人的方式。培训时间一般会持续2到3周。
问：请问贵公司是如何开展对老员工的培训：怎样确定培训需求？培训的主
要侧重点（知识、技能、素质）？主要的培训方法？如何确定受训者？
答：员工的培训分为两大块，一主要是通过优秀的员工，对普通的员工进行经验讲座。另一方面，通过外聘的一些培训机构，进行统一的所有员工培训。培训过程中也可以分层次，对管理者的培训，以及对业务员的培训。
问：请问贵公司培训的形式和流程是怎样的？
答：培训的形式主要分为两方面；一种是定期培训，即按照一定的计划定期对全体员工进行培训，主要是关于企业文化和员工素质的培训，一般采取讲座和经验交流会的形式。定期培训一般需要全体员工的参与，没有特定的流程。另一种是不定期的培训，主要是根据市场和客户需求的改变对员工进行的培训，主要是关于提高专业技能和工作能力，一般采取专家授课和技能考核评分的方式进行。不定期培训的一般流程是，通过客户反馈或市场分析等原因确定员工所需要提高的技能，再由各个部门的负责人确定接受培训的具体人员，然后在聘请专业人员进行培训，最后评估培训结果。
问：请问贵公司是采用何种方法进行考核的呢，主要侧重哪些方面?
答：通过分析业务数据，侧重于，交易的佣金
问：。你认为目前公司绩效考核及综合评估的周期是否合理？如果不合理，请简述理由。
答：还算合理，期货行业都以佣金提成作为客户经理考核依据
问：绩效考核的结果主要用来做什么？
答：年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报薪酬绩效委员会副主任。
问：请问贵公司会对考核的结果进行公布吗？
答：不会，我们要保证每个员工的自信心，如果某个员工业绩太差而被公布的话，可能会对该员工造成打击。
问：请问贵公司会采用什么方法来提高绩效呢？
答：给下属适当的压力也能提高绩效，这里所说的适当的压力包括
1、批评；
2、制定有一定难度的工作目标；
3、允许员工犯可以承受的错误；
4、合理、合法的解雇。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。
问：请问贵公司不同岗位之间的工资制度是否存在差别？如果有的话请问存在哪些方面的差别？
答：我们公司的综合岗位和业务岗位工资差别比较大。业务岗位方面主要是底薪加提成，综合岗位方面则基本上以年薪制为主要的工资制度。
问：贵公司的奖励制度有哪些？哪种奖励的效果更好？
答：我们有手续费的返佣，保证金利息奖励。佣金比例提高效果最好。
问：薪酬制度的调整周期是多长?这样设计的依据是什么？
答：我们的调整周期是每半年进行一次调整，必要时候也会改变一下调整的间隔时间，关于设计这样的薪酬制度的主要依据我们是根据客户经理业绩考核进行分析。
问：贵公司固定工资和非固定工资的大致比例是多少？
答：在企业内部分配的问题上，职工工资由固定和非固定工资两部分组成，当非固定工资部分低于分配总量的20%，企业也会走向死亡，所以这方面的构成比例非常重要，一般来说我们公司大致的比例是1：2或者1：3，非固定工资达到了分配总量的67%到75%。
问：您认为贵公司的哪些福利制度能对员工起到激励作用？
答：平时逢年过节的礼品，卡，工会的旅游活动。
问：您认为贵公司的薪酬制度在人力资源工作方面有哪些优势和不足？
答：有时在于我们和高校合作的比较紧密，有一些高材生基于对薪酬、奖励制度和其他一些方面的了解会直接过来。不足之处主要是对所有的新员工的基础培训不够。还有就是，不能够连贯，新员工工资太低。
人力资源管理调查报告6
一、调查背景和样本
随着我国社会主义市场经济改革的深化和发展,我国民营经济已成为社会主义市场经济中最有活力的组成部分,成为推动国民经济发展的重要力量。浙江作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。因灵活的企业制度和良好的经营环境而成就的“温台模式”，使民间企业家的才能和创业积极性迸发出来，弥补了浙江“七山二水一分田”的能源、资源劣势，创造了温、台州地区民营企业欣欣向荣的局面。在温、台州地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展。21世纪是个充满竞争的社会，尤其是人才的竞争。那么这些优秀的民营企业的人力资源状况又是如何呢？为此，本小组展开对温州、宁波、绍兴、舟山等几个民企发展比较典型地区的调研，以此辐射整个浙江地区，管中窥豹，来了解浙江地区民营企业的人力资源管理现状。
本次调研涉及大中小各类规模的企业。从生产领域看，所调研的企业涉及服装、皮革、塑料化工、机械、轻工工艺、五金、印刷、房地产、餐饮等众多产业。因此，此调研成果极具普遍性、代表性和全面性。
二、调查内容和现状对比分析
浙江的民营企业多为家族模式或集体合作形式，以乡镇个私股份集团为主要构成，一般下设多个子公司，充分吸收外资、政府扶助等各方资金，领导层以家族、亲友为主，在人事运行上有较大的主观性。在调查中发现，发展比较成熟的大企业与中小企业在人力资源管理方面存在着较大的差异。在所调查的企业中90%的中小企业实行家族式管理，而80%的规模较大的企业建立了现代企业制度和比较正规的人力资源管理系统，实行科学管理。具体表现在以下几个方面：
人力资源管理方面
调查发现，65%的中小企业没有独立的人力资源部。即使有人力资源部门的企业，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。同时中小民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。而在调查的企业中，90%以上的大中型企业有独立的人力资源部，对员工的招聘、录用、培训、管理、晋升和辞退等方面有相对比较科学合理的制度规范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘这一块，70%以上的`中小企业缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，企业常常根本不知自己需要什么样的人。对一般的操作工往往是老板接到业务了发现人力不够时才想到招聘录用。而对于高素质人才，企业常常感觉到自己是缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样素质的人，该如何与应聘者谈什么样的条件，都一概不知。没有深入的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称的人员，造成“唯学历论”误区。但往往又是高的不来，低的又不想要，或者高的来了却留不住。大部分中小企业的领导层干部来源于亲戚或值得信任的朋友，因人设岗的较多。其管理层岗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相对于处于初创或发展中的中小企业来说，大企业的招聘显得比较成熟。调查结果得知，85%的大企业有人力资源规划和岗位分析。区别于中小企业只用广告招聘和员工推荐两种比较单一的招聘方式，大企业实现了招聘途径的多元化，如网上招聘、人才市场招聘、校园招聘等。而在关键人才招聘中，大企业比较注重技术能力等，而且但都会预留一部分管理岗位用于安排有裙带关系的人。
培训开发方面
中小企业在培训方面做得较差，有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，只想引进熟练的操作工、成熟的技术人员和管理人员，希望能“召之即来，来之能战，战之能胜”。他们不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚。他们在人才培养方面表现出“等不起”现象，企业不愿自己培养人才。在所调查的中小企业中，有三家最基本的岗前培训也没有。即使有培训的，也只是传统的“师徒型”老员工带新员工式。虽然此种方式受到业界众多专家的批判，但其中也存在着不得已的因素。调查中一位管理者说：“我们也想像书上说的搞培训搞开发，但对于正处于起步阶段的小企业来说，这根本不现实。我们首先得生存下去，这就需要不断的缩小成本。为了减缩成本，我们就不得不取消人力资源部、培训开发这类见效慢投入高的投资。”正如这位管理者所言，中小民营企业由于资金短缺，取消培训开发等人力资源管理职能是不得以而为之，是生存之必需。
大企业在培训上所做的相对较多。培训方式多样化，对关键人才的培训把讲座、授课、外派学习等方式相结合。但存在的不足在于很多企业高层缺乏科学的培训理论知识。几家大企业的培训仍停留在缺啥补啥，而很少是为了以后更好的发展。附带而出的是培训内容也往往是领导说了算，缺乏前瞻性和科学性。
绩效考核方面
调查中发现，超过一半的中小企业近乎没有绩效考核。他们对操作工优差的划分只是根据生产产品的多少。而管理人员的绩效完全凭老板或总经理的印象主观判断。存在着很大的主观色彩。
大企业在绩效考核方面基本有一定的标准、方法和流程，但仍存在许多缺陷。60%以上的企业只是为了考核而考核，考核结果只是用于工资奖金的发放或人员的晋升降职，而且基本只有上对下的考核，没有平级或下对上的考核。在调查的企业中，只有两家企业有为了提高员工未来绩效而进行了发展性考核，并有绩效面谈和反馈。
薪酬管理方面
调查的几家中小企业中，几乎没有一家有比较完善的薪酬管理系统。他们对一般操作工的工资发放完全按照计件或月工资计算，但很少有奖金。而管理人员只拿固定工资，他们的奖金取决于老板愿意拿出来分给大家的数额。奖金有无或给多给少老板说了算。往往是平时跟老板关系熟的人工资奖金更高。随机性和主观性很大，严重缺乏公正性、公开性、和公平性。但有两家企业以员工持股方式作为薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，极大激发了员工的积极性。
大企业在公平公开公正方面比中小企业有所改善。但也存在某些方面的误区与不足。如薪酬形式单一，多数只是传统的工资加奖金形式。只有一家四星级酒店对关键性员工实施了带薪休假等新薪酬形式。薪酬虽与绩效挂钩，但因为没有科学合理的绩效考评体系与之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利体系不完善。有一半以上的被调查企业没有养老保险等法定福利。因此，很难建立起员工的安全感和归属感。
员工关系管理方面
调查显示，中小企业的员工平均流动率达到45%左右，严重者超过80%。特别是基层员工的变换，一家纺织企业每年过年后70%——80%的员工需要重新招聘。而大企业的员工流动率一般在30%左右。这跟员工关系管理存在密切的联系。人才在民营企业看不到成长的空间，没有地位，没有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企业面临人才竞争的劣势，削弱了企业的实力。一些有特殊技能的员工频繁跳槽，泄漏了企业的商业秘密，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，使企业失去了其原有的竞争优势。在我调查的企业中，亲戚朋友往往是能进不能出，但能力有限。而真正的核心人员又留不住。在员工关系管理方面，大中小企业存在普遍的共性。基本理念都认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。都没有专门的机构来协调和维护员工关系，或者把员工关系的维护看成是人力资源部一个部门的事情。大部分企业都没有工会，就算成立工会的，也往往是有名无实。在薪酬体系设计时，重物质激励轻精神激励，企业领导缺乏感情投资。
三、结论与对策建议——“家族模式”还是“职业经理人模式”
从以上的对比分析可以看出，中小企业普遍使用的是“家族模式”，而发展比较成熟的企业较多使用现代科学管理的“职业经理人模式”。近来众多业内人士对“家族模式”大肆批判，把它作为民营企业短命的罪魁祸首，并极力宣扬改制成“职业经理人模式”来突破短命怪圈。然而，本人认为这两种不同的模式适合在民营企业的不同阶段使用。不能妄然谈论孰是孰非。
作为一种最普遍的企业类型，家族企业早已遍及世界各个国家和地区，证明了家族企业并不是一种落后的企业，其经营也不是一种落后的经营。美国《家族企业评论》发表的一篇报道称，在全球500强企业中，37%是家族企业。另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。同样，当民营企业在浙江遍地开花时，家族企业也到处安家落户，“家族模式”也成了“温台模式”的代名词。在创业初期，“家族模式”有着无可比拟的优势。家族企业的创业者往往就是经营管理者，同时又是家族的权威，这就决定了家族企业有个鲜明的特点，就是家族企业的所有权和经营权合二为一。《金融时报》对全球企业做过一个比较：“家族企业有个鲜明的特点，就是家族企业的所有权和经营权合二为一，在经营上较具弹性，遇到外在环境发生变化时，往往能较非家族企业更迅速的做出明确而有效率的决策。”家族企业比非家族更具生命力，表现在其有强大的凝聚力，高度的一体感和创始人的吃苦耐劳精神。这些优势使得“家族模式”成为创业初期的最佳选择模式。这也是“家族模式”成为中小民营企业蓬勃发展的浙江地区的特色模式的原因。
当然，随着企业的不断发展，家族企业原先被隐藏的一些劣势开始暴露出来，成了企业进一步做大做强的的障碍，如重感情轻理性、用人的混乱、内部人际关系的冲突等。这时需要成功实现转制，把现代企业制度与家族制度亲密结合，实现管理专业化，即要由具有管理、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者一体的“家族模式”，实现所有权与经营权的分离，实现从“家族模式”向“职业经理人管理模式”的转变。
根据以上的结论，浙江的民营企业应该从这些方向发展。浙江的民营企业应该积极地从数量型、外延型的规模扩张模式转向质量型、内涵型，纵向深化发展模式；积极考虑如何实现家族企业的现代化，不要轻易放弃家族制，也不要把家族制神秘化。
人力资源管理调查报告7
人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。河南省是农业大省，作为河南省省会城市的郑州市的企业多属于纺织食品之类的轻工业，企业规模多属于中小企业。为了解郑州市中小企业人力资源管理现状，本团队选取较具有代表性意义的郑州市香雪儿食品公司（该公司之所以具有代表意义，是因为该公司属于发展较好的食品企业，企业规模为中型企业，比较能代表郑州市中小企业的发展状况）开展企业人力资源管理状况的调查，以期管中窥豹，对郑州市整个中小企业人力资源管理情况做一了解。本团队于20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日对香雪儿公司展开调查。本次调查主要采用访谈法，问卷法，查看工作日志等企业文字资料等方法，通过调查发现企业人力资源现有情况，总的来说按照现代企业要求，香雪儿公司的人力资源管理状况未达到合理水平，存在许多问题和不足。但是由于香雪儿公司本身规模不大，人才结构也相对较好，所以香雪儿公司的人力资源状况较能适合自身发展需要，有一定优势。我们现将香雪儿公司人力资源现状，优势，不足及改进策略形成调查报告如下。
一、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理基本状况：
1、企业组织结构及员工人数。郑州香雪儿食品有限公司实行总经理负责、董事会决策制，下设业务部、企划部、综合行政部、营运部、财务部、生产部、技术开发部，共 7 个职能部门，以层层管理，责任到人为管理模式。现有各类员工400多人。
2、企业人才素质情况及人才结构。郑州香雪儿食品有限公司具有中专以上学历100多人，中级职称以上的技术人员30多人。
3、人力资源的开发和培养体系。郑州香雪儿食品有限公司并不具备完善的人力资源培训和开发体系。企业只有针对一般职业技能掌握和企业管理制度的短期不定期培训。对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式以师徒之间的“传、帮、带”为主，也有少数的.集体培训。
4、企业人力资源管理管理方式和激励机制。郑州香雪儿食品有限公司员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下，员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。这种激励方式对目前的香雪儿公司来说还算适合，但一旦企业发展壮大，这种激励方式便会暴露很多不足。
5、企业目前缺乏完善的人力资源战略规划。郑州香雪儿食品有限公司未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性。
6、员工流动率高。郑州香雪儿食品有限公司员工流动率高，需经常招工。
二、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理优势
郑州香雪儿食品有限公司作为中小企业，船小好调头，它的人力资源管理有其自身适应性和灵活性的优势，正是这种优势保证了中小企业的发展。具体有以下几点：
1、企业经营权集中，决策效率高。郑州香雪儿食品有限公司规模小，产品类型简单，便于企业决策。
2、员工数量少，管理层对员工比较了解，有利于实现人尽其才，人岗匹配。
3、员工数量少，管理方式简单，有利于降低企业成本，提高企业受益，促进企业发展。
4、制度灵活，便于企业及时调整发展战略。
5、重视企业文化建设，调动员工积极性。
三、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理劣势
郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理状况虽然有一定优势，但其不完善的人力资源管理机制必然存在很多不足。
1、缺乏人力资源战略规划。郑州香雪儿食品有限公司未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划, 在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。导致人才结构不合理，人才容易流失。
2、管理方式落后,激励机制不完善。郑州香雪儿食品有限公司以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段是对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失 。
3、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系，培训与发展机会缺乏。郑州香雪儿食品有限公司片面追求降低成本，对员工的培训仅仅停留在短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
四、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理问题解决办法。
针对调查中郑州香雪儿食品有限公司出现的问题，我们提出以下解决办法：
1、树立正确的人力资源观念
(1) 郑州香雪儿食品有限公司要树立人才第一的理念
(2) 郑州香雪儿食品有限公司要进行战略人力资源规划，建立与市场需求相适应的人力供应机制
2、强化企业内部人力资源管理的战略职能，建立健全人力资源管理制度，提高体系设置的科学性
(1) 郑州香雪儿食品有限公司要根据企业发展需要，改善组织结构的设置
(2) 郑州香雪儿食品有限公司要提高招聘的准确性，加强对员工的控制，避免裙带规模扩大
(3)明确规章制度，为管理提供依据，科学化管理
(4) 郑州香雪儿食品有限公司要重视对员工的培训开发，形成良好的学习氛围。有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。
(5)综合多种激励措施，建立科学的薪酬体系。郑州香雪儿食品有限公司要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相结合。
通过本次调查，我们感受到：人力资源管理工作是现代企业管理的主要组成部分，是生产关系中劳动者的总称，是生产关系中最关键、最活跃的要素，也是现代企业管理的核心部分，企业要实现持续快速发展，必须坚持人才为本,重视员工在企业中的价值，真正使人力资源管理发挥最大的效用。
人力资源管理调查报告8
调查时间：20xx年1月11日---20xx年1月15日
调查地点：沈阳市
调查目的：了解人力资源管理专业的大学生的就业情况及就业时应该考虑的问题 调查内容：沈阳各高校
1.调查概况
随着企业竞争升级为人才的竞争，人力资源部门的重要性日益凸显。人力资源管理成为目前职场上的明星职业，想从事人力资源管理的人越来越多，人力资源管理国家职业资格考试越来越热。随着世界经济的持续发展和科学技术的突飞猛进，人力资源管理工作已成为现代企业的重要管理工作之一，正在全球范围内得以迅速发展。国际一流公司中，人力资源管理已成为最核心的管理技术。 目前人力资源管理人才已被列为我国12类紧缺人才之一。为争夺有限的人才资源，不少著名企业开出数十万年薪，公开招聘人力资源总监等。市场经济就是竞争的经济，而市场竞争，归根结底就是人才的竞争。
据调查，人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业（30％）；信息产业（13.3％）；咨询服务业（16.7％）；快速消费品（16.7％）；电子技术（6.7％）；制药与生物工程（6.7％）；耐用消费品（轻工、家电、服装、纺织）10％。可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业，而传统产业如医疗设备、耐用消费品、电子技术、制药、生物工程等，依然没有能够表现出对人才的较大需求，这些行业人才已较为饱和，人才需求也相应不多。调查认为，在未来1到2年内，这一基本格局将不会有太大的变化。
2.报告主体
（一）人力资源管理人员的成长阶段
在作职业规划以前，应该先了解一下作为一名人力资源管理专业人士必须经历的五个阶段。
起步阶段：从学校毕业后的第一个五----六年，开始慢慢了解社会及学习工作的方法，建立自己的社会关系和信誉度。大多数人在这个阶段往往雄心勃勃、非常自信(有些自负)，许多事情都在尝试阶段，薪酬水平也较低。但现实常令他们感到失望，自然也谈不上什么可以炫耀的成绩了。这个阶段应脚踏实地的学习实践知识，有意交往一些前辈（有水准的），不断总结经验教训，找出自己的优势项目，挖掘自身潜力，为今后的发展打下良好的基础。
成长阶段：第二个五----七年，这时候你已经熟悉了一个领域，有一定的专业水准，不论职位及水平都处于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐渐提高。但同时你的机会也较多，跳槽的可能性较大，若机会把握好，将为下阶段的加速提升创造良好的平台。此阶段对于你的专业知识必须十分熟悉（属于知识大补阶段），对它的发展方向要有前瞻性，同时开始形成自己的专业人际网络，拓展自己的人脉关系网------特别指的是33岁至40岁的人士，你的人脉竞争力要十分的强劲（这是你的优势项目），只有这样才能为个人下阶段的提升打下坚实的基础。
成熟阶段：此阶段可能会持续相当长时间，这要因人而异。你的职位及专业水准达到或即将达到了你的最高点。事业基本有成，或达到了一个大家公认的较高水平（专家级）。这时你做任何事情，更多的是依靠你的经验，考虑问题所受到的牵扯较多，对薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的减退。
将退休阶段：退休前的三至五年。随着薪水和地位达到个人人生最高点，就开始逐渐失去工作的愿望，并为退休后的悠闲生活考虑了。
现在的社会正处于急速转型时期，机会是非常多的，就看谁能把握住发展趋势（当然是有准备之士）。所以每个人应在自己的成长阶段努力学习，知识领域尽量宽一些，特别是人脉竞争力要强一些，最好保持自己在一些方面领先别人一步，否则快鱼总是先吃掉慢鱼。
（二）人力资源管理人员的发展途径
最后从现在人力资源管理人士的发展途径看有哪几种,可供大家进一部探讨。实在地说，人力资源管理的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔，他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识，很有前瞻性，其发展道路应该有以下几个方面：
1、成为知识管理总监
2、做培训师
走这条路的人士逐渐多了起来，但要分析成为培训师的条件，从现在市场上已做得较好的人士来看。首先，你最好是某名牌大学的硕士以上毕业生；其次，你曾在世界知名的外资企业或国有著名的企业工作过5-8年，且是高管人员(部门经理以上职位)；第三，有丰富的培训经历和相关工作业绩（给某某大企业做过培训）；第四，有良好的口才，亲和力较强；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法（这就是实力，也是最重要的一点）。
3、进入公司决策层
成为管理整个公司行政事务的副总、总监、总经理助理等高职，在中国现在这个市场方可有实施你的人力资源战略管理规划的条件，真正体现作为战略伙伴关系的地位和作用。要做到这个职位，本人要有高超的内外部平衡能力（即内部政治），但真正能达到这种水平的人，真可谓凤毛麟角。可是你若从事销售工作，同时销售业绩较好，反而可以在短时间内上升到高层主管。许多例子说明大公司的人力资源总监，往往都是先从销售做起，有了优异的成绩后，才逐步走上高级领导岗位，有业绩才是最好的证明。
4、成为管理咨询师
自己或同朋友成立一家管理咨询公司，利用自己丰富的管理工作经验这一优势，对一些企业进行管理诊断咨询，及时发现问题，减少人为管理失误带来的损失。同时，要对各种管理案例要熟悉，特别是要有自己的.一套良好的可操作的解决办法。但你若没有著名公司的相当工作背景，刚开始创业则比较困难。
5、成为人力资源管理某方面的专家
人力资源管理设计了许多方面，如：招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。要成为某一行的专家就要有十年磨一剑的思想准备，须有达到这个市场前三名的志向，否则不做。
6、成为人才分析师
这是国家近几年就要实施认可的职业资格考试，它的出现将是我国人力资源管理逐步开始走向规范化一个标志。要成为合格的人才分析师，需要有多年从事人力资源管理相当丰富的实践经验，并同各人才市场、猎头公司、著名企业的人力资源经理/总监有良好的合作关系，同时具备较高的学识水平，所以此职业进入门槛较高，但发展前景较好。
7、成为猎头
利用自己各方面的人力资源界的关系，及对企业欲招聘人员的了解，可逐步形成某方面的专业猎头。
8、劳动争议处理专家和法规咨询专家
由于工作关系会经常处理一些企业人事劳动纠纷，随着时间的推移，逐渐积累了处理这方面业务的实践经验，若你本人喜好研究这方面的案例，将对从事这方面的工作大有益处。当然，你必须对相关法律不仅有浓厚的兴趣，且有一定的研究，并愿在此方面发展下去。
9、转换职业
现在许多从事HR的人士因各种原因正考虑转换职业，谋求新的发展。人力资源管理的发展状况远没有达到人们期望值，在单位里出成绩较慢，不宜显现，与其他一些行业的发展相比较有一定的滞后性。需要经过一个较长时间的发展（与市场经济的发展水平较低有关），才可能有大起色。这需要大家长期的共同努力，方能产生效果。
3.报告小结
在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、指挥和控制活动的一门学科。它是研究在组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人的积极性、提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。人力资源管理专业要注重培养的基本目标是：德、智、体全面发展，掌握国际、国内现代人力资源管理理论、方法，了解人力资源管理最新成就，能熟练运用计算机技术与外语，能实施现代人力资源管理运作（偏重微观），具有较强的动手能力、知识面广、适应性强的复合型现代人力资源管理人才。
人力资源管理调查报告9
一、企业人员绩效管理现状较差，考核效果一般，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。
调查结果显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被调查企业的比例分别为41.6%、40.1%；季度考核约占四分之一。
企业的员工考核方法主要是“目标考核法”、“量表法”、“工作述职法”，分别占被调查企业的45.3%、29.8%、26.8%，其他分别是“民主评议法”（17.1%）、“360度考核法”（13.7%）。开放式的调查发现企业还有以下考核方法：直接主管领导评价考核、关键人员绩效指标、平衡记分卡、自评与直接主管考评相结合、末位淘汰法、强制分布排序法、全员岗位考评法、胜任力考核、职能与业绩综合考核法，等等。从以上结果可以看出，企业最常用的三种考核方法对应着三项考核内容：“业绩”、“能力”和“态度”，其中“量表法”可以笼统的理解为“考核表格”而涵盖“民主评议”、“关键人员绩效指标”、“综合评分卡”等方法。79.2%的企业将“业绩”作为首要内容，10.7%的企业选择“态度”，7.7%的企业选择“技能”，另有2.5%的企业将“出勤情况”作为首要考核内容。
人员绩效考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必须要做的工作。实施人员绩效考核的企业建立人员绩效考核指标体系的有786家，占75.7%。
企业人员考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”，分别占被调查企业中已实施人员绩效考核样本的76.05%和66.76%，有55.56%的样本企业用于“职务晋升”，用于优化人员配置的“岗位调动”只占到43.68%。开放式的调查表明企业员工考核结果的应用领域还有：转正续签聘任（末位淘汰辞退依据、续签合同聘用关系、任期考评、试用期满转正或试用延聘、合同期满人员优化）、人员绩效改善（工作改进总结、人员绩效提升和素质提升指导、人员绩效促进）、培训和职业规划（教育训练、能力发展、培训、职业生涯发展规划、深造机会、培训效果跟踪、培训需求来源、人才储备培育）、与每月工资发放挂钩（月薪浮动部分）、评比先进、评职称、岗位竞聘，等等。
二、中部参加调查的国有企业比重大，员工考核管理的统计结果高于其他地区企业。
在“有成文的定期考核制度”上，中部（81.7%）和西部（79.2%）企业差不多，比东部（71.0%）企业高约10个百分点；但中部和西部在“执行不力”的比例上（都是37.1%）也要高于东部（31.9%）5个百分点。在实行人员绩效考核的企业比例上，西部（70.3%）和中部（69.7%）高于东部（66.2%）3.5～4个百分点；而在人员绩效考核实施效果上回答“很好”和“非常好”的，同样是中部（24.2%）和西部（22.0%）高于东部（18.7%）3～5个百分点；另外，回答效果“不太好”的企业比例，西部（22.1%）高于东部（15.8%）6个百分点。
分析发现，中部和西部参加调查的企业主要为国有和国有控股企业（46.8%、39.1%）和私营企业（24.2%、32.1%），而东部参加调查的企业中，外资港澳台企业（25.4%）和私营企业（28.8%）的比例都高于国有企业的比例（23.9%）。而对企业性质进行的分析统计表明，国有企业在考核规章制度上要比其他各类性质的企业都要健全，实施效果上差于“私营企业”和“非国有的股份公司和有限责任公司”。所以，上述表现在地域上的人员绩效考核管理差异也许只不过是本次调查取样分布所造成的结果。
进一步分析不同地域企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以看出：东中西部企业在员工考核周期上没有太大的地域差别；在考核方法的使用上，东部企业除“量表法”的使用比例（29.6%）高于西部低于中部企业外，其他各项都低于西部和中部企业；在考核内容上，东部企业选择“态度”（11.3%）和“技能”（8.4%）的比例要高于中部和西部，选择“出勤”（1.4%）的比例最低，中部选择“出勤”的比例（7.3%）最高，甚至高于“技能”（4.8%）；中部企业建立人员绩效考核指标体系的比例（81.5%）要高于东部和西部，在考核结果应用于“职务晋升”（41.0%）、“岗位调动”（33.7%）的比例要高于东部和西部，而应用于“奖金分配”（49.4%）、“调薪”（43.3%）的比例低于东部和西部。中部企业在这些问题上的统计结果也许与其参与调查的企业46.8%都是“国有和国有控股企业”有关。
三、国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般；私营企业实施考核效果好。
国有及国有控股企业有“定期考核制度”的比例（83.6%）和“实行人员绩效考核”的比例（67.2%）最高，“执行不力”的比例（36.3%）也最高；采用“年度考核”的比例（46.9%）高于其他性质企业，考核内容对“业绩”（84.3%）和“出勤情况”（4.3%）要求的最多，而对“技能”（3.0%）“态度”（8.4%）要求最低；使用“民主评议”方法的比例（27.9%）远高于其他性质的企业；建立人员绩效考核指标体系的比例（77.3%）最高，说明在考核制度上具有较好基础。
私营企业有“定期考核制度”的比例（62.3%）和“实行人员绩效考核”的比例（62.4）最低，而“执行不力”的比例（33.3%）却排在第二。但从实施效果上看，私营企业收到的效果却很好，回答考核效果“很好”（19.5%）和“非常好”（2.0%）的比例排在前列。“私营企业”的考核频度较高，其采用“月考核”的比例（42.6%）较高。
非国有的股份公司和有限责任公司考核频度高于其他性质的企业，采用“月考核”的比例（44.5%）要远高于其他企业；使用“目标考核”（51.3%）和“量表法”（36.1%）的比例都高于其他企业；考核效果也好于其他企业，回答考核效果“很好”（20.2%）和“非常好”（1.6%）的.比例最高。
外资、港澳台资企业对人员绩效考核内容更表现出一种均衡的考虑，对“技能”（14.9%）和“态度”（14.0%）的选择合计占到近30%；在“民主评议”方面比例最低（8.3%）；考核结果运用在“调薪”的比例（53.3%）要高于用于“奖金分配”（51.0%）的比例，这与其他企业不同。
四、金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业建立有考核制度的比重高，执行情况令人不满意。
建立有定期考核制度的企业比例较高的行业有金融业（86.8%）、水电煤气业（85.7%）、交通仓储邮政业（84.5%），但其执行情况令人不满意。金融保险业实行人员绩效考核的比例最高（79.5%），但其考核效果“很好”的比例只有12.9%，仅仅高于建筑业。建筑业实行人员绩效考核的比例最低（51.6%）。批发零售餐饮建立有定期考核制度的比例最低（57.1%），认为考核效果“不太好”和“差”的合计比例达到29.0%，考核效果较其他各行业差。考核效果相对较好的是社会服务业，认为考核效果“很好”和“非常好”的比例合计达到26.1%。
金融保险业在考核周期方面实施“年度考核”的比例（61.5%）高于其他行业；选择“业绩”作为首要考核内容的比例（93.5%）也高于其他各行业；在“目标考核”（53.8%）、“民主评议”（46.2%）、“工作述职”（43.6%）、“量表法”（43.6%）、“360度考核”（25.6%）等主要方法的使用比例都高于其他行业；考核结果主要运用于“职务晋升”（56.4%），高于“调薪”（51.3%），也高于其他行业。
社会服务业是实行考核频度相对最高的一个行业，其采用“月考核”的比例最高（45.0%）；首要考核内容选择“态度”的比例（18.5%）高于其他行业；对员工“技能”的要求（12.3%）仅低于批发零售餐饮业。
批发零售餐饮业对员工“技能”的要求比例（16.1%）高于其他行业。信息技术IT服务和软件业对“项目考核”的要求比例（18.9%）最高。交通仓储邮政类企业建立有人员绩效考核指标体系的比例（85.0%）最高。建筑业（38.7%）、批发零售餐饮业（57.1%）、房地产业（48.9%）运用于“调薪”的比例高于运用于“奖金分配”的比例。
五、上市促进企业提高人员绩效考核管理水平。
上市企业建立有定期考核制度的比例（86.3%）高于未上市企业（71.1%），上市企业实行人员绩效考核的比例（79.5%）也高于未上市企业（65.0%），说明上市企业更重视人员绩效考核。并且上市企业的考核效果远远好于未上市企业，上市企业感觉“很好”、“非常好”的合计比例为28.4%，而未上市企业是18.2%。这表明上市企业受到业绩要求的约束，促使其提高了人员绩效管理水平。
上市企业较重视考核，其在各种考核周期的选择上都要高于非上市企业，其中“季度考核”、“半年考核”要高于非上市企业10～15个百分点。上市企业也注重对人员绩效考核工具的开发，建立人员绩效考核指标体系的比例（80.4%）高于未上市企业（74.7%）。
两类企业把“业绩”、“态度”作为首要考核内容的选择比例上差不多；对员工“技能”的要求，未上市企业（8.3%）高于上市企业（4.8%）；对“出勤情况”的要求，上市企业（4.2%）高于未上市企业（2.1%）。上市企业除在“量表法”（29.7%）与未上市企业（29.9%）相差不大外，在其他几种方法的使用比例上都要高于未上市企业。
六、企业规模越大，员工绩效考核的规章制度和实施管理相对较好，中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。
销售规模越大，建立有定期考核制度的比例越高，实行人员绩效考核的比例越高。销售额3亿元以上、3亿元～1.5亿元、1.5亿元～3000万元、3000万元以下的企业，建立考核制度的比例依次是83.4%，75.8%，68.4%，66.5%，实行人员绩效考核的比例依次是75.9%、73.1%、64.9%、57.6%。
在考核效果上也基本符合上述趋势，但1.5亿元～3000万元的企业考核效果“很好”、“非常好”的合计比例（15.1%）最低，低于小企业；其感觉“不太好”、“差”的合计比例达28.4%，也高于小企业，为最差。以上结果可理解为大型企业在各项规章管理制度上相对完善，配套措施能跟上，而1.5亿元～3000万元之间的中小企业正处于发展转型期，人员绩效管理的配套制度尚缺乏系统积累。
同样的规律是，销售规模越大，采用“季度考核”、“半年考核”、“年度考核”等各种考核的比例越高；运用“民主评议”、“360度考核”方法的比例越高；考核结果在“奖金”、“调薪”、“职务晋升”、“岗位调动”等各方面应用比例越高。
另外一个规律可概括为，大型企业和小企业做得好，中小型企业做得差，即不同规模企业在人员考核管理水平上，两头高，中间低。这样的规律体现在对“项目周期考核”的运用、对“态度”考核内容的选择、在建立人员绩效考核指标体系等等方面。在对“出勤情况”作为首要考核内容的选择上相反，也许可理解为大型企业和小企业较注重规范劳动纪律。
各种规模企业都将“目标考核”方法作为首选方法；3亿元以上将“工作述职”作为第二位的考核方法（33.1%），而3亿元以下的企业都将“量表法”作为第二位的考核方法；3亿元以上企业选择“业绩”（81.1%）作为员工首要考核内容的比例高于3亿元以下各类企业，选择“技能”（5.9%）的比例最低。
人力资源管理调查报告10
人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统,无论是哪种类型的中小企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。为了解部门工作运程，发现并解决部门存在的问题。本人于20xx年3月25日至4月30日来到广东宏兴药房连锁有限公司开展关于企业人力资源管理状况的调查，通过调查发现企业人力资源存在的几个问题，及其存在问题的原因，现将调查情况报告如下。
一、企业人力资源管理存在的问题
（一）普遍缺乏人力资源战略规划
多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。冗员庞大，结构不合理，人才流失严重。目前，我国企业冗员问题尚未完全解决，一方面企业人满为患，一方面又人才奇缺。在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才,而且,现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等也得不到发展,难以调动其积极性、主动性、创造性,更难挖掘员工的潜能,从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
（二）缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
一般基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。
（三）管理方式落后,激励机制不完善
目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下，员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失 。
（四）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
（五）培训与发展机会缺乏
在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下,造成了中小企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。
二、造成人力资源管理上存在问题的原因
我国企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从五十年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。主要原因如下：
1、企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识,全无人力资源规划的概念;经营管理者的观念落后,仍然局限于节约人力成本的管理思想,没有人力资源开发和规划的意愿;虽有观念和意识,但因种种原因难以实行。
2、许多民营企业并没有重视人力资源用人机制的'管理。在他们看来,只要有钱,什么人才都可以引进来;只要给钱,要他们做什么他们就该做什么。虽然改革28年了,但一些民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想,表现为重物轻人;重生产管理,轻人力资源管理。
3、中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度,保证员工合理的经济收入及其增长,对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现,也是衡量企业公正与公平的一把尺子。但大多数企业并没有重视这方面的制度，造成大量人才的流失。
4、大多数中小企业安于现状，没有做到与时俱进,没有适时地提升企业的文化,把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业的管理者不懂得一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行,实现人尽其能,人尽其用,高效开发知识员工的能力与潜力。
5、对人员的培训开发缺少计划性、科学性和针对性，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地与管理实际相融合。现阶段，各个企业人力资源的开发途径主要是培训、交流、外派学习等，方式单一，模式呆板。以培训为例，各类培训班通常依循讲授、讨论、实践的链条式运作模式，缺乏必要的实战锻炼，培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的关键环节，缺乏心理训练、形式单一、内容枯燥，培训者与被训者都缺乏正确的认识，单纯为了培训而培训，导致了培训收效甚微，员工甚至产生抵触情绪，培训最终流于形式。
三、加强中小企业人力资源管理的建议
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下建议：
（一）强化国有企业内部人力资源管理的战略职能
1、制定和实施人力资源规划，建立并完善绩效考核机制。长期以来，国有企业没有制定人力资源规划，绩效考核标准只依赖于传统的经验而缺乏客观性。制定和实施人力资源规划可以克服国有企业中人员富余和短缺的困境。完善企业的人力资源规划包括中长期人力资源的招聘、使用、培训和晋升等计划。合理的绩效考核机制包涵物质和精神两方面的内容，要充分体现企业内部的公正性和合理性，调动员工的积极性和创造性。
2、对人力资源部门进行调整，完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对企业现有人力资源部门进行结构性调整，合并有关职能部门，建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部，以克服传统的部门划分的弊端。加强企业人力资源管理部门的队伍建设，引进优秀的并具有掌握现代企业人力资源管理素质的管理人才，提高人力资源管理水平。
（二）建立有效的激励机制
随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力,传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。
（三）要对企业职工的职业培训工作
有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。社会主义市场经济，使人们的思想观念发生了极大的变化。国有企业职工已更加关注自己的爱好和愿望，希望自我价值得以更多实现。这样的爱好、愿望及其价值取向并不违背我们的社会及其政治制度，而恰恰是一致于社会主义之目的，即“满足广大人民群众日益增长的物质文化生活之需要”。因此，企业不能置之于不顾，而是要予以积极肯定和鼓励。人力资源管理部门，更要予以帮助，引导并完善职工的个人设想，千方百计创造条件，营造一个“人尽其才”的企业氛围。发现人才、开发人才为我所用，推动企业不断进步、发展，争取最大效益，离不开用发展的观念管理和发展职工。
能过本次调查，本人感受到：企业没有发展,就不会有员工待遇的提高与个人发展。因此中小企业必须努力创造发展型的文化,切实追求企业的发展,同时要以人才为本,重视员工在企业中的价值。人力资源管理工作是现代企业管理的主要组成部分，是生产关系中劳动者的总称，是生产关系中最关键、最活跃的要素，也是现代企业管理的核心部分，是关系到企业能否在激烈的市场大潮中立足的基本保证，是一项艰巨而复杂的工作，需要我们不断探索，大胆而稳妥地积极尝试，真正使人力资源管理发挥最大的效用，使企业实现持续快速发展。
人力资源管理调查报告11
《中国企业人力资源管理》正式发布，4月24日将在北京举办"中国企业人力资源管理发展暨调查成果发布会".
XX年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办了"XX年中国企业人力资源管理现状调查"，采用问卷调查和访谈对中国企业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。
"中国企业人力资源管理现状调查"于XX年8月开始，截止于11月底，有近15000余家企业参与调查，由于统计对数据要求较严格，最后用于分析的有效问卷为1883份，从有效样本地域分布看，基本覆盖了全国各省市。
国务院发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家，通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后，完成了《中国企业人力资源管理》。该按照现代企业人力资源管理的功能模块，分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。现将《中国企业人力资源管理现状》各部分的摘要汇总。
制度建设现状
内容通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在"人的管理"方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其关心员工职业发展"的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。
企业人力资源状况
内容我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。
岗位管理现状
内容我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的'局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。
劳动用工招聘现状
内容提要：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。
人员绩效考核现状
内容人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于"奖金分配"和"调薪".建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。
企业员工培训现状
内容通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。
薪酬管理现状
内容我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。
相关社会保障现状
内容社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境，调查发现，各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。
人力资源管理调查报告12
在企业人力资源管理中，“培训与激励”这两个环节具有重要作用，对于建设一支高素质的职工队伍与发挥职工的工作积极性有着直接的联系。我通过实地参观、了解和询问的方式对一家企业进行调查，现将调查情况报告如下：
一、企业基本情况
该企业全称是XX县XX机械有限公司，属民营企业，占地面积近1万平方米，职工200余人，生产产品为纺织机械，年产值5000万元，经济效益与职工待遇在当地属于中等。企业人力资源管理归属企业办公室管理，由企业办公室主任兼管人力资源管理。企业人力资源管理权在公司，办公室是具体操作和管理者。
二、企业人力资源管理现状
1、缺乏高素质的经营管理人才
企业需要人才，更需要高素质的经营管理人，否则企业的发展只是一句空话。“科学技术是第一生产力”，专业技术人才受到重视是理所当然。但是，经营管理人才的重要性也不可小视。该企业管理者是技术起家，存在重技术、轻管理。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，是“吃闲饭”，因此不予重视和培养。所以，该企业缺乏高素质的经营管理人才，即使有也往往留不住。
2、人力资源流失严重
随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的，甚至是必须的。但是，如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充，无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失，不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。由于种种原因，该企业人力资源流失严重，特别是优秀技术人才与经营管理人才流失比一般人员要多。
三、企业人力资源管理中“培训与激励”存在的问题
1、人力资源培训落后
在对人力资源的使用上，该企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源，没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗，只关注对其使用，而没有考虑到补给和折旧，不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。另外，企业重视对厂房、设备的投入，认为这是自己的财产，看得见。对人力资源培训不重视，一是认为生产忙还是生产要紧，不肯抽出时间培训；二是认为资金紧张，不愿安排资金培训。总之，人力资源培训落后有多种因素，但最根本的一条还是企业领导不重视人力资源培训。
2、激励手段单一，缺乏科学的激励机制
该企业在员工激励认识上存在误区：注重人力资源职位的提升，忽视人力资源专业技能的发挥。该企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据，存在重技术轻管理的现象。此外，该企业基本上还是执行按职能分工设置的组织管理体制下的分配制度，经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励，没有最大限度地发挥出来。
四、“培训与激励”存在问题的原因
“培训与激励”存在问题的原因一是对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统教育的人是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。然而企业在人才认识上总是模糊的，没有一个明确的标准。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多企业虽然把“人事科”或“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理的层面上，换牌子仍然是换汤不换药，换牌子不过是赶时髦，求新鲜。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的“双赢”。而现在的企业很多还是以为人力资源部跟以前的人事部门一样，是招人管人的，而没有想到人力资源部主要是为人提供服务。
五、企业人力资源管理中“培训与激励”存在的问题的思考
1、重视人力资源培养与开发
成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入。他们认为，只有人力资源的.潜能得到开发，企业的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。作为人力资源流失比较严重的企业，更是要重视人力资源培训，把人力资源培训经费列入年度预算，做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前，应分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制。
2、人力资源的考评与激励
在人力资源管理方面，企业应特别注意在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段，具体可以下两个方面开展工作：
（1）建立科学的绩效考核体系。使激励更加有效和充分的基础是对工作绩效的科学考评。建立科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度。绩效考核体系建立起来，必须公布实施，而不是仅仅装潢门面。同时在实施时，应严格照章办事，而不是说说一套，做做一套，还要防止企业领导的一句话随意就改变绩效考核体系，到最后，还是企业领导说了算。这样，即使建立起科学的绩效考核体系也是空的，没有一个员工会相信它，当然也达不到绩效考核的作用。目前凡是员工积极性高的企业，一般都建立了科学的绩效考核体系，并真正实施，做到与个人收入挂钩。
（2）建立适合企业的激励机制。激励，是指通过满足员工的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。根据该企业的具体情况，主要有以下几种激励方式：
A薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式，把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。不过，这种激励如果过量的话，会加大企业的负担，对企业的长远发展不利。因此，薪酬激励必须与精神激励相结合。在薪酬激励中必须做到慎重，即考虑薪酬激励仔细不轻易，薪酬激励出台必须实行，不得半途而废，否则尽失民心，下次再实行薪酬激励则无人相信。
B精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想，就能够充分调动员工的积极性。当然使用精神激励也要适可而止，不能长时间运用，毕竟精神激励是务虚的，最好的方式是精神激励和薪酬激励交替使用，达到企业与员工的双赢。
C事业激励。人都有强烈的成就动机，以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华，让他们创造事业后获得成就感与荣誉感。
D企业文化激励。企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励员工不断自我完善，从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善。
人力资源管理调查报告13
近日，厦门市行为科学学会、战略人力资源专家机构仝博咨询、福建省企业人力资源发展促进会等联合发布了一份《XX年福建企业人力资源管理现状调查报告》。据了解，该报告已经连续发布10届，调查范围全面覆盖了福建省各地市及各种类型、规模的企业。
应届生试用期流失超一成
我省企业人才招聘渠道比较全面，基本能适应现代人力资源管理的要求。调查显示，网络招聘和内部推荐仍是主流渠道，92%的企业选择了网络招聘，内部推荐占到了82%，都比上年增长了3%。猎头公司和媒体广告的选择下降得比较多。
调研发现，随着移动互联网平台的迅速发展，不少企业采用线上线下的多渠道组合招聘，特别是金融、地产、it、电商等行业。而且，新的网络招聘渠道不断增加，云招聘兴起，大数据时代的到来，使得网络招聘效率提升，也具有了更高的精确度。
在人员选拔上，“问答面试”仍是我省企业在人才选拔上的最主要方式之一，面试占比虽然比上年有所下降，但仍达到了91%;“知识技能测验”占61%，继续保持较快增长，上年是57%，而XX年仅占37%;而选择心理测试的企业则持续下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。
调研同时发现，在招聘效果上，效果一般和比较有效旗鼓相当，分别占比48%和46%，而试用期流失率高依然是个突出问题。数据显示，应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率，超过10%，而企业员工的平均离职率随着85后员工占比增高而加大。
对薪酬很满意的'只占1%
调查显示，在“薪酬与工作业绩挂钩”上，75%的员工认同要科学设计薪酬结构和挂钩比例，认同和接受业绩对薪酬收入调节作用，还有22%的员工认为应提高现有的挂钩比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的员工认为差不多，但也有23%的人认为偏低。课题组认为，外部公平性对员工影响巨大，是企业能否吸引和保留人才的关键。因此，企业在设计薪酬时至少要保证在关键人才或岗位上有竞争力。
此外，调查显示，在薪酬自我公平性上，很满意和很不满意的都只占1%，34%的员工较满意，49%的员工表示“一般”，比上年增长了4%，不大满意的占了13%。
业者认为，如果一个企业长期处于“一般”的状态，员工的潜力和主观能动性将受影响，很难打造一支有战斗力的团队。
不过，薪酬的自我公平是一把“双刃剑”，公平性不够会挫伤员工积极性，过度强调自我公平，则又容易吃“大锅饭”。
数据还显示，我省企业最主要的定薪方式是“由hr按工资标准制定”，占到40%，比上年提升了9%;岗位评价、个别协议占39%，下降了4%;而由公司领导临时定和由用人部门与其谈判确定的占比都是14%。
东南网3月30日讯(海峡导报记者张顺和)92%的企业选择了网络招聘、应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率、近半员工认为现有薪酬一般……
人力资源管理调查报告14
我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。而在亚洲，由于市场经济 发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。
家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
一、民营企业人力资源管理的现状
民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：
（一）缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
（二）缺乏人力资源战略规划
近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。
（三）员工流失快，人才稳定难
在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。
（四）人员招聘不规范，方法单一
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。
另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？
（五）管理人员素质偏低
在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：
1、学历不高
除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。
2、缺乏现代企业管理的基本知识
一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。
(3)专业结构单一，复合型的管理人才少
尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。
（六）人才晋升难，发展空间小
由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的`亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。
（七）强调管理，忽视激励
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量
随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
（九）人事法规政策淡漠
我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成人员流失率大20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。
二、民营家族式人力资源管理
（一）家族制企业管理的弊端改革开放20多年来，以家族制企业为主要的民营迅速。改革过程中，由于企业制度和管理模式尚未建立，所以在民营企业中家族制度而然地承担起整合资源的作用，家族制度的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥，并适应了一定阶段的企业发展需要。这是因为：
(1)到为止，我国个人和企业的商业信用不足，融资关系的建立往往需要靠家族血缘关系的支持，融资对象主要在家族和亲朋的范围中，出资人大都来自家族内部，家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督代理成本，集资可以解决企业发展资金不足的且成本低廉。
(2)家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机。
(3)民营企业的所有者面对“经营者持大股”、 “企业家(经营者)创造利润”的社会舆论，对请人管理企业不能不多一分疑虑，多一分谨慎民营企业人力资源管理现状民营企业人力资源管理现状。在这种舆论下，职业经理人难以形成健康的职业道德规范。
但是，在完成原始积累以后，随着企业的进一步发展，家族制管理的固有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍。家族制管理的弊端有：第一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对人才的需求。家族制企业选择经营管理人员往往局限于家庭血缘关系中，事实上继续依赖于企业主个人家族成员已经很难保证企业的继续发展了。企业家族围墙弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力，家族企业“内部繁殖”现象严重，管理权也大多传子不传贤，传内不传外，家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃感。选择优秀人才的范围狭窄，必然企业的经营效率。第二，集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业主个人独断决策，随意性大，影响决策的质量和性。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式。这类家族制企业决策灵活、规范性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差，对于市场、政策和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响他们发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。第三，缺乏科学合理的约束管理机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。
经营者的权利无制约，缺乏有效的监督，企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度，使企业管理制度扭曲。过分依赖情感的作用，势必削弱企业管理者的“制度意识”；难以形成制度化管理。在这些民营企业中，许多人才往往是有责无权，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的独裁和专制。这必然会使崇尚科学与民主的人才和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。
（二）家族制在企业人力资源管理上的弊端
1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
2、在人力资源配置上，重学历轻能力我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历民营企业人力资源管理现状民营企业人力资源管理现状。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(民营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经济效益但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养民营企业人力资源管理现状论文。在家族企业中，尤其是高企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业大手笔的引进专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了发展不协调的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
4、在激励机制上，用物质刺激代替精神关怀有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励，提高员工的士气和忠诚感。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱民营企业人力资源管理现状民营企业人力资源管理现状。从上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养家族企业人才的引进与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量民营企业人力资源管理现状论文。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
人力资源管理调查报告15
市场经济就是竞争的经济，而市场竞争，归根结底就是人才的竞争。因此现在人力资源管理专业人士存在着缺口,跨国公司和本土机关企事业单位对人力资源开发专业人才是比较需要的。政府部门、科研机构,集团公司、外资企业和私营企业,涉及制造业、纺织业、金融业、零售业、酒店业、服务业、医药业等众多行业都需求着人力资源管理专业的学生。
国家职业统计部门20xx年“行业人才需求调查报告”显示，人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一，该专业每年需求的人才缺口达40至50万，缺口大也就意味着更大的发展空间和更高的薪资标准。在强调以人为本的主题下，人力资源管理工作就显得非常重要。因此，在未来的两三年中，社会对人力资源管理专业的人员需求量会一直比较大的，但是个人认为需求量不会显著的增加。
在管理学类专业就业排名人力资源管理排名第四，虽然缺口比较大，但是对人员的要求水平也比较严，而且随着各大高校对人力资源管理专业的扩大招生，从20xx年人力资源管理专业的毕业生有212万到了20xx年的699万，不可谓发展迅速啊，但从中我们也是感受到了更多的压力。
在招聘岗位的介绍中我们可以看到需要我们要有的能力：
1、改进完善监督执行公司考核体系和规范，协调组织完成绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求；
2、指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制定，调查评价制度问题和效果，并提供解决方案；
3、组织实施绩效评价面谈，根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作；
4、建立公司职位流动和晋升体系并提供政策支持；
5、协助上级领导完成其他相关绩效管理共作。
因此，作为人力资源管理专业毕业的`学生要有扎实的理论知识且能灵活运用，必须要熟悉各种绩效评价方法和绩效管理流程，工作时要细心，责任心强，沟通表达、协调能力强，逻辑思维能力强，能与他人相处融洽。
自己感觉自己在和他人沟通的方面还是比较差的，尤其是和人沟通的方式总是把握不好。因此，我希望在以后在空余的时候多读一些关于沟通技巧的书，并可以与更多的人进行沟通，在与他人沟通的时候多运用一下书中的沟通技巧。在专业方面，自己认为在财务需要再进行一次学习，记得当初在学习会计与财务管理时没有充分重视这两科，没有进行深入的学习与运用，只是为了考试而粗略地背了一下重点，但是感觉我们在将来的工作中这一方面是必须要了解的，起码财务报表要看的懂。
在目前社会竞争日益激烈的环境下，人力资源行业被越来越多的职场人士所关注，同时也逐渐由冷门专业发展成为快速发展的行业，所以选择这方面的人会越来越多，所以更要把握好自己的职业方向，在学校中学习好专业知识，在大三的这一年把自己将来所需要的证书考一下，在大四的时候找一家中型的企业可以实习一下。在以后的生活中更要时刻的抱有学习的心态，随时随地的进行学习，不只是理论知识，更重要的是实践知识与工作经验。更要拥有一颗强大、自信、热情的心，从事自己感兴趣的工作，处理好各方面的关系，在工作中强化自己，使自己可以变的更加完善，从而更好的规划自己的人生与职业。